Directief: gestuurde samenwerkingsvorm

In een directieve of gestuurde samenwerkingsvorm heeft één partij (de regisseur) een uitgesproken ambitie en (grotendeels) de middelen voor de realisatie ervan. Deze uitvoering raakt echter anderen (de stakeholders) in hun belangen, die als gevolg daarvan graag betrokken willen worden. De regisseur voelt de urgentie om met de opgave aan de slag te gaan en bepaalt of bespreekt wie onder welke voorwaarden betrokken wordt.

Daarbij is er meestal sprake van een onderlinge machtsverhouding tussen de betrokken partijen, die de mate waarin stakeholders een rol krijgen beïnvloedt(de positie van een gemeente, zorginstelling of energiebedrijf is bijvoorbeeld vaak sterker dan die van de betrokken bewoners, patiënten of klanten). Vaak begeleidt een projectleider, stakeholdermanager of omgevingsmanager de vorming van deze samenwerking. Deze samenwerkingsvorm kan ook door een partij gefaciliteerd worden die het belangrijk vindt dat de ambitie gerealiseerd wordt, maar niet zelf aan het stuur zit. Bijvoorbeeld wanneer een energiebedrijf als regisseur een warmtenet wil aanleggen, kan de gemeente of provincie faciliteren.

Deze vorm kies je als er al een oplossingsrichting gedefinieerd is en er een hiërarchie tussen de partijen is. Deze vorm is bijvoorbeeld geschikt voor opgaven die vanuit een specifieke organisatie gewenst zijn en ook voor een groot deel door die organisatie bepaald en betaald kunnen worden. Het aanleggen van een nieuwe weg of nieuw warmtenet, of het terugdringen van het aantal jongeren in de bijstand zijn voorbeelden van opgaven die in deze vorm zouden kunnen worden aangepakt. Het voordeel is dat de sturende of regisserende partij op een gestructureerde manier kan sturen op een breder gedragen opbrengst die sneller en beter tot stand komt dan zonder samenwerking het geval zou zijn. Het proces wordt gestructureerd en ondersteund met participatie- en besluitvormingsmomenten. Het is de regisseur die de verschillende belangen weegt, de koers bepaalt en uiteindelijk de knoop doorhakt rond bepaalde keuzes. De stakeholders krijgen binnen het proces de ruimte om hier invloed op uit te oefenen.

Met deze vorm is in de praktijk al veel ervaring opgedaan, maar er is ook nog veel winst in te behalen. Lees hier over zestien vuistregels voor het betrekken van stakeholders in deze samenwerkingsvorm. En voor een goede voorbereiding kun je een analyse maken met behulp van deze issue/stakeholderkaart.

Collectief: gelijkwaardige samenwerking

In een gelijkwaardige of collectieve samenwerkingsvorm zijn partijen complementaire partners die elk iets te halen en te brengen hebben rond een gezamenlijk gevormde ambitie. De partners zien als individuele partijen en als groep voordelen in de ambitie en voelen zich allen eigenaar van de opgave en de samenwerking. In de vormgeving van de samenwerking kan een programmamanager, alliantiemanager of procesbegeleider een centrale rol spelen. De collectiviteit is in deze samenwerkingsvorm groter dan bij de andere vormen. Elke organisatie geeft een deel van de autonomie op, in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen. De keuze voor de partners is dan ook een belangrijk moment. Deze samenwerkingsvorm is geschikt wanneer geen van de partijen het voor het zeggen heeft en zij wederzijds afhankelijk zijn om hun doelen te bereiken. Bijvoorbeeld bij opgaven als het verminderen van files, het verbeteren van de gezondheid van een bepaalde doelgroep of  het regionaal uitwerken van de energietransitie.

Deze samenwerkingsvorm kan ook door een partij gefaciliteerd worden die het belangrijk vindt dat de ambitie gerealiseerd wordt, maar die niet zelf als partner wil instappen. En ook in deze samenwerkingsvorm kunnen er anderen (stakeholders) zijn die effecten van de ambitie ondervinden en goed betrokken willen worden. Hoe meer divers de partners zijn, hoe groter de complementariteit. Dit maakt het echter ook lastiger om elkaar goed te begrijpen. Partijen moeten bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen. Onderlinge concurrentie ondermijnt de samenwerking. Tussentijds evalueren is daarom belangrijk om te kijken of de samenwerking nog voldoende effectief is. Bij een vitale samenwerking ontstaat steeds meer een gezamenlijke manier van denken en werken. De geboekte opbrengsten worden niet door één van de partijen geclaimd. Juist het delen en vieren van resultaten geeft de samenwerking energie.

Zestien succesfactoren zijn bepalend voor het succes in deze samenwerkingsvorm en behulpzaam bij het opstarten en tussentijdse evalueren. Een goed startpunt is het voeren van een gesprek aan de hand van een halen/brengenkaart. Daarmee wordt scherp hoe de belangen en bijdragen van de afzonderlijke partijen kunnen optellen tot een realistische, gezamenlijke ambitie. Hier lees je een voorbeeld van hoe de kaart is ingezet bij het tegengaan van ondermijning op een bedrijventerrein.

Connectief: spontane samenwerking

In een connectieve of spontane samenwerkingsvorm start een pionier vanuit een persoonlijke drive een beweging waarbij anderen op hun eigen manier en voorwaarden deelgenoot van kunnen worden. Het is een samenwerking van hechtere en lossere relaties van telkens wisselende samenstellingen. In deze setting kunnen nieuwe ideeën ontstaan. Vooral doen en zichtbaar maken van acties is belangrijk. Pioniers moeten dan ook in staat zijn om los te laten en elke beweging als een kans te zien. Connectieve samenwerkingen zijn initiatieven die ‘van onderop’ zijn ontstaan. Een voorbeeld is een bedrijventerrein waar ondernemers en beleggers kennis uitwisselen, voorzieningen delen en leegstand voorkomen. Of buren die met kleine activiteiten oude en nieuwe buurtgenoten dichter bij elkaar brengen, of een netwerk van boeren die ook aan natuurbeheer doen. Sociale media helpen om deze netwerken te laten groeien en bewegen. Connectieve samenwerkingsvormen worden vaak gestart en begeleid door initiatiefnemers, sociaal ondernemers of community managers. Ondanks dat het netwerk van iedereen is, zijn zij vaak het gezicht van en de drijvende kracht achter het netwerk. Zij dragen eraan bij dat het vuur ook blijft branden, en de energie die zo bepalend is voor dit type samenwerkingen aanwezig blijft.

De samenwerking heeft geen vooraf bepaalde koers. Een volgende stap wordt pas gezet wanneer de tijd rijp is en niet omdat een deadline nadert. Er zijn geen uitgebreide plannen, vooronderzoeken of planningen. Sommige spontane samenwerkingen zetten zich graag af tegen de huidige systeemwereld, bijvoorbeeld omdat die onvoldoende vernieuwend is. Het is telkens leren en proberen om de energie en voorbijkomende kansen te benutten. Blokkades voor deze samenwerkingsvorm hebben vaak te maken met gebrek aan technische en juridische kennis, geen toegang tot financiering, beperkende regels en protocollen (bijvoorbeeld vanuit de overheid), beperkte toegang tot de grote instituties, te weinig capaciteit, geen toegang tot andere pioniers of tot de media. Een facilitator kan hier bij deze samenwerkingsvorm een cruciale rol in spelen. Dat kan met geld, maar ook met expertise, capaciteit, contacten of media-aandacht.

Sommige organisaties, zoals bepaalde gemeenten, proberen actief een voedingsbodem te creëren waarop pioniers initiatief nemen. Daarbij gaat het niet om een individuele bewoner met een idee, maar om een netwerk van mensen die een idee steunen. Een overheidspartij faciliteert dan niet een persoonlijk belang, maar een breder belang van de buurt, stad of regio.

Deze vorm van samenwerken is passend wanneer persoonlijke drijfveren belangrijker zijn dan formele functies, en beweging belangrijker is dan voorspelbare en meetbare resultaten. Wil je een spontane samenwerking starten en heb je wat houvast nodig? Ga dan op pad met een drijfveren/bewegingkaart.