Door covid is dit natuurlijk heel letterlijk voelbaar geworden: De uitgangspunten van vandaag kunnen over een paar maand totaal anders zijn, beslissingen en ontwikkelingen in andere landen hebben effect op ons en we moeten keuzes maken op basis van weinig beslisinformatie over de effecten van maatregelen. Complexe opgaven zijn dan ook moeilijk te definiëren, vele partijen en personen hebben er een opvatting over en belang bij, het hangt samen met andere opgaven en wordt omgeven door onzekerheden. Je kunt die context moeilijk beïnvloeden, de opvattingen van anderen zijn ook lastig te kennen en de effecten van interventies zijn moeilijk te voorspellen. Voorbeelden zijn de verduurzaming van de landbouw, het beschikbaar krijgen van betaalbare woningen of het menselijk maken van de zorg

Deze verschillende manieren van kijken, denken en werken noemen we ook wel logica’s. Voor elke organisatie is weer iets anders ‘logisch’. Met soortgelijke partijen en personen gaat het makkelijker en sneller, maar is de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Juist wanneer de werelden van publiek, privaat en particulier samenwerken, ontstaan nieuwe perspectieven op de opgave. Vanuit elk van deze werelden kan het initiatief voor samenwerking komen. Bepaalde rollen zijn niet bij voorbaat aan een bepaalde organisatie gekoppeld. De externe logica van dit ‘inter-organisatorisch’ samenwerken zit er dan ook in dat op dit niveau niets voor de hand ligt. Door de confrontatie van meerdere logica’s kan een institutionele complexiteit of juist een vacuüm ontstaan. De rollen en spelregels moeten samen besproken en uitgevonden worden. Dat maakt dat bijvoorbeeld de governance, het procesontwerp, de besluitvorming, het onderlinge vertrouwen of het leiderschap ter discussie staan.

Vanuit verschillende teams is input nodig om de opgave en oplossingsrichtingen te verkennen. En omgekeerd moeten de uiteindelijke oplossingen en resultaten van de inter-organisatorische samenwerking weer verankerd worden in de verschillende organisaties en teams. Dit betekent dat collega’s elkaar weten te vinden, dat zij tijd en ruimte hebben om bij te dragen en dat zij open staan voor de vaak tegengestelde belangen tussen teams.

Deze ‘intra-organisatorische’ samenwerking wordt bepaald door interne logica’s. Die veroorzaken een stabiele setting waarin duidelijk is welk gedrag en welke rol wanneer gepast zijn, wie welke taak en welk mandaat heeft en wat de procedures en verantwoordingslijnen zijn. Deze regels, normen en waarden geven organisaties structuur en orde, maar worden ook ingesleten patronen en processen, waar geen vragen meer bij gesteld worden. En zoals met alle kaders, dwingt het de aandacht vaak naar binnen. Professionals ervaren de binnenwereld van de eigen organisatie en de buitenwereld van andere partijen dan ook als communicerende vaten. Als je meer binnen bent, kun je minder buiten zijn en andersom. Ook in de literatuur worden intra- en inter-organisatorische samenwerking als gescheiden werelden beschouwd, terwijl beide werelden elkaar definiëren en nodig hebben. Juist de spanning tussen binnen en buiten maakt dat de interne logica’s veranderlijk blijven en het systeem geen hindermacht is, maar kaders zijn waarmee geëxperimenteerd kan worden.

Daarbij kijken ze vaak onvoldoende naar de coalities die al bestaan voor deze opgave en waar ze wellicht bij kunnen aansluiten. Zo ontstaat het breedste samenwerkingsniveau met een variatie aan coalities waar moeilijk grip op te krijgen is en waar alles met alles lijkt samen te hangen. Dit niveau wordt daarom gekenmerkt door contextuele logica’s met een hoge onzekerheid en lage voorspelbaarheid. Het is lastig in te schatten welk effect welke oorzaak heeft. Op dit samenwerkingsniveau spelen vragen als: zitten we wel aan de juiste tafels, welke rol spelen we in welke coalitie, hebben we hier voldoende capaciteit voor, kunnen we coalities afbouwen en welke nieuwe coalities zijn kansrijk.

Die complexiteit wordt onder andere bepaald door het aantal en de diversiteit van betrokken partijen, sectoren en schaalniveaus en de onzekerheid in de context. Hoe complexer, hoe informeler de samenwerkingsvorm is de gedachte. Uit recent onderzoek blijkt echter dat complexe opgaven inderdaad vragen om informelere samenwerkingsvormen, maar vooral om een combinatie van vormen. De informele vormen staan nu nog vaak te weinig in verbinding met de (bestaande) formele samenwerkingsvormen, waardoor nieuwe creatieve oplossingen niet verankerd worden en te weinig impact hebben op de opgave. Wanneer door koplopers in experimenten bijvoorbeeld nieuwe oplossingen voor de woningnood zijn bedacht, zullen die ook hun weg moeten vinden naar de meer formele stuurgroepen en coalities om te kunnen opschalen. Als rond een bepaalde opgave vooral informele of juist vooral formele samenwerkingsvormen actief zijn is het kansrijk om een nieuwe coalitie te bouwen in de vorm die nog weinig voorkomt.

De verschillende samenwerkingsvormen op de drie samenwerkingsniveaus bepalen het samenwerkingslandschap rond een bepaalde opgave. Op elk samenwerkingsniveau en in elke samenwerkingsvorm kan de opgave net anders gedefinieerd en geïnterpreteerd worden. Op het supra-organisatorische samenwerkingsniveau is het meer het algemene maatschappelijke vraagstuk en op het intra-organisatorische niveau is dit vaak vertaald naar een concretere interne opdracht. Als de samenwerkingsniveaus en -vormen gelijk opgaan kan een ‘window of opportunity’ ontstaan om nieuwe oplossingen te vinden en verankeren. Dan staan alle lichten tijdelijk op groen om bijvoorbeeld een voorstel voor deelauto’s aan te nemen, doordat een coalitie van ondernemers het idee verder heeft gebracht, intern het mobiliteitsteam en de verantwoordelijk portefeuillehouder kansen zien en een coalitie van brancheorganisaties zich hard maakt voor de aanpassing van regelgeving. Zo wordt het probleemoplossend vermogen vergroot. Bij opgavegericht werken zijn daarom alle drie de niveaus bepalend en is de wisselwerking op en tussen de niveaus doorslaggevend. Het in kaart brengen van het samenwerkingslandschap helpt om meer grip te krijgen op het aanpakken van de opgave. Je kent je speelveld en weet beter welk spel je waar te spelen hebt. Tegelijkertijd is het goed om te beseffen dat dit landschap nooit compleet zal zijn. Wanneer de opgave of oplossingsrichtingen veranderen, verandert ook je blik op het samenwerkingslandschap en omgekeerd. Dit betekent dat organisaties zich rond opgaven organiseren in plaats van dat de opgave vereenvoudigd wordt aangepakt volgens de lijnen waarlangs organisaties georganiseerd zijn.

Het samenwerkingslandschap wordt gedefinieerd door vele grenzen. Grenzen tussen teams, organisaties en coalities, maar ook grenzen tussen de samenwerkingsniveaus. Tussen binnen en buiten, tussen de samenwerking en de omgeving en tussen formele en informele samenwerkingsvormen. Grenzen worden gedineerd als de markeringen van verschillen. En vragen moed om te passeren, markeren, verleggen en verbinden. Van professionals die binnen grenzen aan een uitgesproken opdracht werken kan niet altijd gevraagd worden om op en over grenzen te bewegen. Professionals die deze verbindende rol expliciet vervullen noemen we ‘grenswerkers’. Zij begrijpen en verbinden verschillende manieren van kijken, denken en werken (logica’s)
die niet vanzelf samengaan. Dat betekent dat zij zich continu op grensvlakken bewegen en continu spanningen ervaren tussen beide kanten van de grens. Die kanten samenbrengen is een vak en vraagt om specifiek vakmanschap. In de praktijk hebben zij verschillende functietitels als opgavemanager, gebiedsregisseur, omgevingsmanager, klantbegeleider, alliantiemanager, procesbegeleider of wijkadviseur. Sommige grenswerkers werken vooral over de grenzen van teams op het intra-organisatorische niveau, anderen over de grenzen van organisaties op het inter-organisatorische niveau en weer anderen zijn vooral actief tussen coalities op het supra-organisatorische niveau. Voor de opgave is het belangrijk dat op alle drie de niveaus grenswerkers actief zijn. Dat kan dezelfde persoon zijn, maar kunnen ook verschillende grenswerkers zijn, zolang zij maar goed met elkaar in verbinding staan.

Dit helpt om dat wat er in de omgeving en coalitie gebeurt te vertalen naar de eigen organisatie en team. Bijvoorbeeld door de gezamenlijk gevormde richtlijnen in ieders achterban vast te stellen. En tot slot is ‘tussenin’ werken behulpzaam om de verbinding tussen verschillende samenwerkingsvormen op één niveau te leggen. Bijvoorbeeld door informele bijeenkomsten te organiseren voor iedereen die aan een bepaalde opgave werkt of door de uitkomsten van de ene coalitie als startpunt te nemen voor de andere. Een kop thee drinken met iemand uit een andere coalitie, een haakje benoemen in het college-akkoord, een collega meenemen naar een extern overleg, patiënten uitnodigen om ervaringsverhalen te delen: Met iets kleins kun je van grote betekenis zijn voor opgavegericht samenwerken.Heb jij voorbeelden van ‘mini-praktijken’ die jij in je werk toepast, dan horen we het graag!