Verschillen zorgen voor spanningen
Werk jij aan complexe opgaven waar bij je afhankelijk bent van anderen? Dan is samenwerken over de grenzen van teams en organisaties een noodzaak. Wanneer die partijen en personen iets kennen en kunnen wat jij niet kent en kunt, wordt de toegevoegde waarde van de samenwerking groter. Deze verschillende manieren van kijken, denken en werken noemen we ook wel logica’s. Voor iedereen is weer iets anders ‘logisch’. Met partijen en personen met een soortgelijke logica gaat het makkelijker en sneller, maar is de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Hoe meer verschil, hoe groter de meerwaarde, maar ook hoe lastiger de samenwerking. Want net als bij een potentiaalverschil in de natuurkunde, zorgen verschillen in de samenwerking ook voor spanningen.
Dit zijn niet het type spanningen die voortkomen uit onrespectvol gedrag, maar spanningen die voortkomen uit een paradox van tegengestelde waarden. In de eerder genoemde voorbeelden staat de gemeente bijvoorbeeld voor het goed besteden van belastinggeld en de bibliotheek voor het welzijn van de medewerkers. De provincie voor duurzaamheid en de gemeente voor lokaal draaglak. Als je deze spanningen, die voortkomen uit een paradox van tegengestelde waarden, probeert te negeren, vermijden of oplossen, raak je ook de meerwaarde voor samenwerking kwijt. Spanningen zijn daardoor onvermijdelijk, maar ook noodzakelijk. We laten ons er vaak door verrassen of noemen het ‘gedoe’, maar het is een logisch gevolg van samenwerken. Dat betekent dat we er mee zullen moeten leren omgaan. En dat gaat niet een-twee-drie, maar wel in drie stappen.
Stap 1: Spanningen herkennen
Als je je niet bewust bent van een spanningsveld, kun je het ook niet productief maken. Meestal ervaren we een ongemakkelijk of onbestemd gevoel en weten we niet precies waar het vandaan komt. Spanningen kunnen echter in een bepaalde situatie ineens voelbaar worden als je geconfronteerd wordt met een andere logica. Zoals de inbreng van vernieuwende ideeën die niet in de bestaande hokjes passen, het vertellen van een lastige boodschap aan bewoners, een bijeenkomst met alle partijen die stroef loopt, het belletje met een collega die een heel ander idee heeft over het vervolg of het jaarlijkse verantwoordingsmoment voor de subsidie bij de gemeente.
Om een spanning voelbaar te maken, zijn meerdere perspectieven, tegengestelde belangen of conflicten nodig en een opbouw in de tijd. Waar regisseurs van films en schrijvers van romans de spanning zorgvuldig opbouwen en afbouwen en daar vele technieken voor kennen, hebben samenwerkende professionals in hun werkpraktijk een minder breed en bekend repertoire, ook omdat ze er zelf middenin staan. En zeker wanneer we geen manieren hebben om de spanning af te bouwen durven we hem ook niet op te bouwen. Terwijl dit wel functioneel kan zijn. Door in een vroeg stadium al de spanning op te zoeken, voorkom je blinde vlekken en verrassingen over andermans perspectieven, je stimuleert de creativiteit en als je het goed doet ook de relatie. Dit kan door een kritische partij te introduceren of juist je eigen perspectief op scherp te zetten, een pauze in te lassen of juist een deadline naar voren te halen, door bij iemand thuis af te spreken of juist op straat.
Om een spanningsveld te kunnen herkennen moet je zowel in het moment zijn en in het spanningsveld werken om het te voelen en ervaren, als erbuiten staan om met afstand erop te kunnen reflecteren. Dus zelf het gesprek voeren of op werkbezoek naar de wijk gaan waar conflicten zijn en daarna achterover leunen, een blokje omgaan of een nachtje slapen om te kunnen duiden wat er aan de hand was. Om een spanning te kunnen signaleren helpt het om goed op de taal te letten die mensen spreken. Als mensen woorden als ‘formeel gesproken’, ‘eigenlijk’, ‘maar’, ‘en toch’ gebruiken, dan voelen ze ook een commitment aan een andere kant. Soms zonder dat ze het door hebben. Ook gedrag kan een spanning verraden: bijvoorbeeld wanneer bij het koffiezetapparaat of terug op het thuisfront frustraties worden benoemd die niet in het gezamenlijke overleg werden geuit.
Om vervolgens de spanning goed te kunnen doorgronden helpt het om duidelijk te maken wat de twee kanten zijn die een beroep op je doen of waar je je tussen heen en weer geslingerd voelt. Dat kunnen persoonlijke, inhoudelijke of procesmatige waarden zijn. Zoals erbij willen horen versus autonoom zijn, economie versus duurzaamheid of planmatig werken versus organisch werken. Soms is het inzicht in deze stap van herkenbaar maken al voldoende om zelf verder te kunnen en hoeft de volgende stap niet gezet te worden. De volgende stap van bespreekbaar maken kan echter alleen gezet worden als deze eerste stap doorlopen is.
Stap 2: Spanningen bespreken
De spanningen in de samenwerking blijven vaak onder tafel, maar juist door ze op tafel te leggen wordt de essentie van de samenwerking blootgelegd en worden overleggen een stuk effectiever. Er zijn drie dimensies die belangrijk zijn bij het bespreekbaar maken: Grenzen markeren door ruimte te nemen, grenzen verleggen door ruimte te geven en grenzen overbruggen door ruimte te delen. Hiermee ligt in het gesprek de aandacht zowel bij jezelf als bij de ander als bij jullie samen. Daarbij is het scheiden van de persoon en het probleem belangrijk: Dat je van perspectief verschilt hoeft niet te betekenen dat je die persoon niet leuk vindt of dat diegene jou niet leuk vindt.
Ruimte nemen (ik)
Grenzen markeren en ruimte nemen gaat over het sturing geven in het gesprek door met heldere voorstellen, argumenten en stellingen te komen met een heldere logica. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je weet wat je wilt. Wat zijn jouw doelstellingen? Welke maatschappelijke waarde wil jij hoe leveren? En ook; welke niet? Deze dimensie is het beste voor te bereiden en vraagt ook de meeste voorbereiding.
Ruimte geven (jij)
Een tweede dimensie is het verleggen van grenzen door ruimte te geven. Dit staat voor het uitnodigen van de ander om diens visie, ervaring en beleving in te brengen door te luisteren en door te vragen op hun logica. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je je inleeft. Dit vraagt geduld en nieuwsgierigheid. En ook het uitstellen van oordelen. Je moet echt interesse hebben in waarom die ander zo kijkt, denkt en werkt.
Ruimte delen (wij)
De derde dimensie van grenzen overbruggen en ruimte delen betekent gevoelens van (on)genoegen delen en achterliggende behoeften bespreekbaar maken door ongemak toe te laten. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je je kwetsbaar opstelt. Dit vraagt (zelf)vertrouwen en een goed contact met je onderbuik. Wat vind je lastig, waar twijfel je over, wat doet het gesprek met jou. Door ruimte te delen kan in het gesprek iets ontstaan wat beide vooraf niet hadden kunnen voorzien.
Alle drie de dimensies van grenzen markeren, verleggen en overbruggen zijn even belangrijk en horen in elk ongemakkelijk gesprek alle drie een plek te krijgen. Dit kan in vooraf geplande (evaluatie)gesprekken, maar ook op spontane momenten. soms is bespreekbaar maken al voldoende om te ontladen en hoeft er niet meteen een volgende stap gezet te worden. Maar net als deze stap is ook de derde stap van hanteerbaar maken niet te zetten zonder het spanningsveld eerst bespreekbaar te maken.
Stap 3: Spanningen hanteren
De derde stap is het feitelijk hanteerbaar maken van spanningen. Deze stap is vooral belangrijk voor steeds terugkerende spanningsvelden. Dat kan op drie manieren: na elkaar, naast elkaar en door elkaar. De eerste twee manieren worden het meest toegepast en zijn ook makkelijker. De derde manier wordt veel minder in de praktijk toegepast en vraagt meer tijd en creativiteit, maar kan veel opleveren, zeker voor de meest prioritaire spanningsvelden.
Na elkaar: nu eens dit, dan eens dat
Beide kanten van het spanningsveld krijgen in deze aanpak afwisselend de nadruk. Het is het bewust wisselen tussen de kanten van het spanningsveld en daardoor tussen logica’s per fase in de tijd: nu eens dit en dan eens dat. Bijvoorbeeld door het ene jaar in te zetten op efficiënte en verzakelijking en het volgende jaar op vernieuwing en creativiteit. Of door een ochtend in de week vrij te houden voor reflectie en de andere dagen je agenda te volgen. Belangrijk is om de tijdspanne tussen de fases niet te groot maken, zodat je niet doorslaat in te lang filosofisch blijven mijmeren of vooral heel efficiënt werken.
Naast elkaar: hier dit en daar dat
Een tweede omgangsvorm is het afwisselen in de ruimte. Het is het bewust verdelen van de kanten van het spanningsveld over organisaties, teams of beleidsterreinen: hier dit en daar dat. Het ene team zorgt dat aan alle vereisten voldaan wordt en het andere team denkt en werkt juist buiten de box in verschillende experimenten. Ook hierbij is het belangrijk om de afstand tussen de eenheden niet te groot te maken. Wanneer beide teams bijvoorbeeld letterlijk op een andere locatie zitten zullen ze minder van elkaar leren. Af en toe een gezamenlijk overleg, één leidinggevende voor beide teams of mensen die in beide teams werken stimuleren de verbinding en daarmee ook de spanning.
Door elkaar: dit én dat
De derde omgangsvorm is het gelijktijdig combineren van beide zijden van het spanningsveld op dezelfde plek: dit én dat. En/en. Het doel is om iets nieuws te creëren dat het beste van beide werelden is. Een voorbeeld van dergelijke creatieve combinaties voor spanningsvelden die gaan over controleren versus loslaten is bijvoorbeeld een stimulerend kader, gecontroleerd loslaten, een autonome verbinding of een maatwerkgerichte standaard. Zo is wordt er tot op zekere hoogte gecontroleerd en gestandaardiseerd gewerkt, maar is ook gelijk de ruimte voor maatwerk en autonomie om te kunnen afwijken onderdeel van de standaard.
Elk van de drie hanteringsvormen is goed, zolang maar duidelijk is dat de andere kant van het spanningsveld op een later moment of op een andere plek wordt ingebracht en er evenzo toe doet.
Spanning kan niet zonder verbinding
Omgaan met spanningen gaat dus niet 1-2-3, maar wel in drie stappen. Wanneer we spanningsvelden herkennen, bespreken en hanteren blijven we in beweging tussen de verschillende tegengestelde waarden en daarmee in balans. Als we doorschieten naar één van de waarden, is de kans groot dat we daarna doorschieten naar de andere waarde. Dat lijkt op het eerste gezicht dan een totaal onverwachte en onvoorspelbare reactie, maar bij nader inzien is de tegenreactie goed te verklaren. Zo kan iemand enorm loyaal zijn en hard werken en daarna alles uit de handen laten vallen. En zo kan het Rijk de jeugdzorg volledig decentraliseren om het daarna weer te centraliseren. Of zo kan in het onderwijs de leerling volledig centraal staan en zelf het tempo bepalen om daarna weer een strakke basis te introduceren waarbij alle kinderen hetzelfde pad doorlopen.
Een dergelijke slingerbeweging tussen uitersten geeft het gevoel maar niet vooruit te komen en roept reacties op als ‘dat hebben we al eerder geprobeerd’ of ‘daar gaan we weer’. En leidt bovendien tot veel desinvesteringen: alle lesboeken moeten vervangen, de klaslokalen opnieuw ingericht, de docenten op cursus voor de nieuwe methoden, etc. Onze menselijke neiging om de andere kant te ontkennen, spanningen te vermijden en verschillen te verkleinen leidt dus tot extremen en polarisatie. Polarisatie ontstaat wanneer de verschillen tussen personen en groepen niet gezien, gewaardeerd en verbonden worden. Dus zonder spanning geen productieve verbinding en zonder verbinding geen productieve spanning. Het ene gaat niet zonder het andere.
Wanneer mensen gevraagd worden naar hun mooiste samenwerkingsmoment beschrijven ze bijna altijd een moment waaraan een gezamenlijke worsteling is voorafgegaan. Ook succes gaat niet zonder falen en een nieuwe oplossing komt niet zonder worsteling. Dat vraagt samen ‘er doorheen werken’ en ‘ongemak verduren’. Maar hoe eerder het ongemak wordt opgezocht, hoe gemakkelijker het vervolg wordt.
Bewuste keuze
In de praktijk starten samenwerkingen vaak zonder bewust nagedacht te hebben over hoe de partijen zich tot elkaar verhouden, wat ze van elkaar verwachten en welke vorm het beste past. Het kan zomaar de meeste gebruikelijke samenwerkingsvorm worden, terwijl er andere vormen zijn die wellicht beter passen. Maar nog vaker blijft de vorm en rol van de betrokken partijen daarbinnen onduidelijk en telkens wisselend, waardoor een team of organisatie geen betrouwbare samenwerkingspartij is. Uit onderzoek blijkt dan ook dat partijen die goed communiceren over en bewust kiezen voor een vorm en rol waarin zij willen en kunnen samenwerken effectiever zijn. Dat voorkomt verkeerd gewekte verwachtingen (“ik dacht dat wij mee mochten beslissen”), spraakverwarring (“samenwerken betekent toch gelijkwaardigheid?”) en frustraties (“waarom hakt niemand knopen door!”).
De vier belangrijkste criteria voor een keuze in de samenwerkingsvorm zijn de kenmerken van:
- de opgave en de mogelijke oplossingsrichtingen,
- de eigen organisatie,
- de samenwerking en
- de context.
Is jouw organisatie bijvoorbeeld gewend aan het vervullen van een sturende rol, dan zal het vermoedelijk lastiger zijn om een gelijkwaardige of spontane samenwerkingsvorm aan te gaan met andere organisaties. Is er bijvoorbeeld sprake van een infrastructurele opgave waarbij al jarenlang één bepaalde partij dominant is in die sector, dan zal het ook lastiger zijn om een gelijkwaardige of spontane samenwerkingsvorm te hanteren. In de culturele sector waarbij veel dingen op goed vertrouwen en op basis van de aanwezige energie gaan, zal het mogelijk juist lastiger zijn om juiste een formelere, sturende samenwerkingsvorm te kiezen.
In een literatuurstudie van publicaties geschreven in de periode van 1969 tot 2020 zijn 40 ordeningen in samenwerkingsvormen geanalyseerd. Daarnaast zijn vele evaluaties van samenwerkingen vergeleken en hebben 1.000 respondenten online vragen ingevuld over hun samenwerking. Op basis hiervan zijn drie grondvormen van samenwerken onderscheiden met elk drie rollen en met elk eigen kenmerken en interventies. Deze worden hieronder beschreven. De ene is niet beter dan de andere, maar de ene vorm kan wel beter passen dan de andere.
Directief: gestuurde samenwerkingsvorm
In een directieve of gestuurde samenwerkingsvorm heeft één partij (de regisseur) een uitgesproken ambitie en (grotendeels) de middelen voor de realisatie ervan. Deze uitvoering raakt echter anderen (de stakeholders) in hun belangen, die als gevolg daarvan graag betrokken willen worden. De regisseur voelt de urgentie om met de opgave aan de slag te gaan en bepaalt of bespreekt wie onder welke voorwaarden betrokken wordt.
Daarbij is er meestal sprake van een onderlinge machtsverhouding tussen de betrokken partijen, die de mate waarin stakeholders een rol krijgen beïnvloedt(de positie van een gemeente, zorginstelling of energiebedrijf is bijvoorbeeld vaak sterker dan die van de betrokken bewoners, patiënten of klanten). Vaak begeleidt een projectleider, stakeholdermanager of omgevingsmanager de vorming van deze samenwerking. Deze samenwerkingsvorm kan ook door een partij gefaciliteerd worden die het belangrijk vindt dat de ambitie gerealiseerd wordt, maar niet zelf aan het stuur zit. Bijvoorbeeld wanneer een energiebedrijf als regisseur een warmtenet wil aanleggen, kan de gemeente of provincie faciliteren.
Deze vorm kies je als er al een oplossingsrichting gedefinieerd is en er een hiërarchie tussen de partijen is. Deze vorm is bijvoorbeeld geschikt voor opgaven die vanuit een specifieke organisatie gewenst zijn en ook voor een groot deel door die organisatie bepaald en betaald kunnen worden. Het aanleggen van een nieuwe weg of nieuw warmtenet, of het terugdringen van het aantal jongeren in de bijstand zijn voorbeelden van opgaven die in deze vorm zouden kunnen worden aangepakt. Het voordeel is dat de sturende of regisserende partij op een gestructureerde manier kan sturen op een breder gedragen opbrengst die sneller en beter tot stand komt dan zonder samenwerking het geval zou zijn. Het proces wordt gestructureerd en ondersteund met participatie- en besluitvormingsmomenten. Het is de regisseur die de verschillende belangen weegt, de koers bepaalt en uiteindelijk de knoop doorhakt rond bepaalde keuzes. De stakeholders krijgen binnen het proces de ruimte om hier invloed op uit te oefenen.
Met deze vorm is in de praktijk al veel ervaring opgedaan, maar er is ook nog veel winst in te behalen. Lees hier over zestien vuistregels voor het betrekken van stakeholders in deze samenwerkingsvorm. En voor een goede voorbereiding kun je een analyse maken met behulp van deze issue/stakeholderkaart.
Collectief: gelijkwaardige samenwerking
In een gelijkwaardige of collectieve samenwerkingsvorm zijn partijen complementaire partners die elk iets te halen en te brengen hebben rond een gezamenlijk gevormde ambitie. De partners zien als individuele partijen en als groep voordelen in de ambitie en voelen zich allen eigenaar van de opgave en de samenwerking. In de vormgeving van de samenwerking kan een programmamanager, alliantiemanager of procesbegeleider een centrale rol spelen. De collectiviteit is in deze samenwerkingsvorm groter dan bij de andere vormen. Elke organisatie geeft een deel van de autonomie op, in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen. De keuze voor de partners is dan ook een belangrijk moment. Deze samenwerkingsvorm is geschikt wanneer geen van de partijen het voor het zeggen heeft en zij wederzijds afhankelijk zijn om hun doelen te bereiken. Bijvoorbeeld bij opgaven als het verminderen van files, het verbeteren van de gezondheid van een bepaalde doelgroep of het regionaal uitwerken van de energietransitie.
Deze samenwerkingsvorm kan ook door een partij gefaciliteerd worden die het belangrijk vindt dat de ambitie gerealiseerd wordt, maar die niet zelf als partner wil instappen. En ook in deze samenwerkingsvorm kunnen er anderen (stakeholders) zijn die effecten van de ambitie ondervinden en goed betrokken willen worden. Hoe meer divers de partners zijn, hoe groter de complementariteit. Dit maakt het echter ook lastiger om elkaar goed te begrijpen. Partijen moeten bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen. Onderlinge concurrentie ondermijnt de samenwerking. Tussentijds evalueren is daarom belangrijk om te kijken of de samenwerking nog voldoende effectief is. Bij een vitale samenwerking ontstaat steeds meer een gezamenlijke manier van denken en werken. De geboekte opbrengsten worden niet door één van de partijen geclaimd. Juist het delen en vieren van resultaten geeft de samenwerking energie.
Zestien succesfactoren zijn bepalend voor het succes in deze samenwerkingsvorm en behulpzaam bij het opstarten en tussentijdse evalueren. Een goed startpunt is het voeren van een gesprek aan de hand van een halen/brengenkaart. Daarmee wordt scherp hoe de belangen en bijdragen van de afzonderlijke partijen kunnen optellen tot een realistische, gezamenlijke ambitie. Hier lees je een voorbeeld van hoe de kaart is ingezet bij het tegengaan van ondermijning op een bedrijventerrein.
Connectief: spontane samenwerking
In een connectieve of spontane samenwerkingsvorm start een pionier vanuit een persoonlijke drive een beweging waarbij anderen op hun eigen manier en voorwaarden deelgenoot van kunnen worden. Het is een samenwerking van hechtere en lossere relaties van telkens wisselende samenstellingen. In deze setting kunnen nieuwe ideeën ontstaan. Vooral doen en zichtbaar maken van acties is belangrijk. Pioniers moeten dan ook in staat zijn om los te laten en elke beweging als een kans te zien. Connectieve samenwerkingen zijn initiatieven die ‘van onderop’ zijn ontstaan. Een voorbeeld is een bedrijventerrein waar ondernemers en beleggers kennis uitwisselen, voorzieningen delen en leegstand voorkomen. Of buren die met kleine activiteiten oude en nieuwe buurtgenoten dichter bij elkaar brengen, of een netwerk van boeren die ook aan natuurbeheer doen. Sociale media helpen om deze netwerken te laten groeien en bewegen. Connectieve samenwerkingsvormen worden vaak gestart en begeleid door initiatiefnemers, sociaal ondernemers of community managers. Ondanks dat het netwerk van iedereen is, zijn zij vaak het gezicht van en de drijvende kracht achter het netwerk. Zij dragen eraan bij dat het vuur ook blijft branden, en de energie die zo bepalend is voor dit type samenwerkingen aanwezig blijft.
De samenwerking heeft geen vooraf bepaalde koers. Een volgende stap wordt pas gezet wanneer de tijd rijp is en niet omdat een deadline nadert. Er zijn geen uitgebreide plannen, vooronderzoeken of planningen. Sommige spontane samenwerkingen zetten zich graag af tegen de huidige systeemwereld, bijvoorbeeld omdat die onvoldoende vernieuwend is. Het is telkens leren en proberen om de energie en voorbijkomende kansen te benutten. Blokkades voor deze samenwerkingsvorm hebben vaak te maken met gebrek aan technische en juridische kennis, geen toegang tot financiering, beperkende regels en protocollen (bijvoorbeeld vanuit de overheid), beperkte toegang tot de grote instituties, te weinig capaciteit, geen toegang tot andere pioniers of tot de media. Een facilitator kan hier bij deze samenwerkingsvorm een cruciale rol in spelen. Dat kan met geld, maar ook met expertise, capaciteit, contacten of media-aandacht.
Sommige organisaties, zoals bepaalde gemeenten, proberen actief een voedingsbodem te creëren waarop pioniers initiatief nemen. Daarbij gaat het niet om een individuele bewoner met een idee, maar om een netwerk van mensen die een idee steunen. Een overheidspartij faciliteert dan niet een persoonlijk belang, maar een breder belang van de buurt, stad of regio.
Deze vorm van samenwerken is passend wanneer persoonlijke drijfveren belangrijker zijn dan formele functies, en beweging belangrijker is dan voorspelbare en meetbare resultaten. Wil je een spontane samenwerking starten en heb je wat houvast nodig? Ga dan op pad met een drijfveren/bewegingkaart.
Schakelen en combineren van vormen
Elk van de drie grondvormen heeft dus eigen kenmerken en voordelen en alle drie zijn nodig om complexe opgaven aan te pakken. Een organisatie zal dus in staat moeten zijn om verschillende rollen in verschillen samenwerkingsvormen te vervullen. Daarbij kan het zo zijn dat een samenwerking spontaan start, maar gaandeweg meer commitment van de partijen vraagt en een overstap naar een gelijkwaardige, collectieve vorm effectiever is. Of dat een samenwerking directief start, maar de partijen veel meer op één lijn blijken te liggen dan gedacht en een gezamenlijke ambitie kunnen formuleren als partners in een collectieve vorm. Ook is het mogelijk om per thema of activiteit verschillende vormen te kiezen en deze te combineren in een samenwerking. Dit vraagt alleen wel goede communicatie waarbij duidelijk is dat de bibliotheek bijvoorbeeld faciliteert in de programmering met initiatieven van anderen, maar regisseert richting de inwonende partijen.
De drie grondvormen helpen je om per opgave te kijken welke samenwerkingsvorm(en) en rol(len) passend zijn en bieden je taal om dit gesprek met de betrokken partijen te voeren. Verwachten zij ook die rol van jou of jullie? En sluit de vorm aan bij de fase van de samenwerking? Deze scan helpt je om je bewuster te maken van de samenwerkingsvorm waarin jullie samenwerken en van de samenwerkingsrol die jij of jouw team/organisatie vervult. Je kunt de scan invullen voor het samenwerkingsverband als totaal of voor deelopgaven of deelgebieden. Dit kan zowel een samenwerking tussen teams als tussen organisaties of coalities zijn. Deze scan kun je op verschillende momenten invullen, zodat het je kan helpen om continu scherp te blijven op de rol en vorm, ook als de context verandert.