Spring naar de content
Boek

Tweebenig leren spelen: Een pleidooi voor het lichtvoetig tegemoet treden van de ander en het andere

De binnenwereld van een organisatie kan niet zonder de buitenwereld van betrokken partijen en personen, en vice versa. Kun je net als tweebenige voetballers, met één been binnen de organisatie en één been erbuiten, het spel soepel spelen? In dit inleidende hoofdstuk van het boek ‘Tweebenig samen werken’ worden met behulp van een aantal theoretische en praktische concepten de eigenschappen verkend van het grensgebied tussen organisaties, de grenswerkers die er werken en de spannende situaties waarin zij belanden.

18 mei
Leestijd: 7 minuten

‘Je kunt er voor een ander zijn als je er ook voor jezelf bent.’ Gedurende ons leven ervaren we dat meer van het ene niet altijd minder van het andere hoeft te betekenen. En sterker nog, dat het ene vaak niet zonder het andere kan. We zien het licht niet zonder de schaduw en weten pas wat we in handen hebben als we het loslaten. Zo kan ook de binnenwereld van een organisatie niet zonder de buitenwereld van betrokken partijen en personen, en vice versa. Juist omdat door de botsing van kijk-, denk- en werkwijzen op de grens van deze twee werelden ruimte ontstaat voor vernieuwen- de en creatieve combinaties. Op de grenzen tussen organisaties ontstaat daarom een nieuw en waardevol werkgebied. Een werkgebied waar niets voor de hand ligt, waar het spannend is en waar het moed vergt om te werken. Waar onzekerheid en ongemak altijd aan de orde zijn. En waar meer aandacht voor de binnenwereld in de praktijk toch vaak minder aandacht voor de buitenwereld betekent en andersom. Hoe kunnen beide werelden elkaar ver- sterken in plaats van beperken? Kun je net als tweebenige voetballers, met één been binnen de organisatie en één been erbuiten, het spel soepel spelen? In dit inleidende hoofdstuk verkennen we met behulp van een aantal theoretische en praktische concepten de eigenschappen van het grensgebied tussen organisaties, de grenswerkers die er werken en de spannende situaties waar zij in belanden. In vier delen (‘Maak verschil’, ‘Zoek de grens op’, ‘Maak het spannend’ en ‘Speel met spanning’) kijken we hoe zij op een lichtvoetige wijze kunnen spelen met de verschillen en spanningsvelden die inherent zijn aan het samenwerken over grenzen.

 

1. Maak verschil

SAMENWERKEN OVER GRENZEN

Zowel wetenschappers als professionals uit de praktijk zijn het erover eens: de huidige samenleving is het best te omschrijven als een snel veranderende, onzekere, complexe en pluriforme werkelijkheid. Het Amerikaanse leger introduceerde hiervoor na de Koude Oorlog al het acroniem VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous), dat sinds de jaren negentig ook in de managementliteratuur gebruikt wordt als beschrijving van de diffuse werkelijkheid waarin organisaties opereren. Een werkelijkheid waarin niet één beste oplossing, organisatievorm of procedure bestaat, maar achtereenvolgens en gelijktijdig verschillende aanpakken worden geprobeerd. En een werkelijkheid waarin niet vanuit één sector, afdeling of organisatie tot die aanpakken kan worden gekomen. Voor de taaie vraagstukken van nu is samenwerking over grenzen van disciplines en domeinen nodig. Daarnaast hebben bestaande organisaties, door hun meer ge- systematiseerde werkwijze, moeite om innovatieve, creatieve en op maat gemaakte oplossingen te bedenken. Mede hierdoor nemen steeds meer bewoners en lokale ondernemers eigen initiatieven. Soms uit frustratie, omdat het beter kan en soms uit passie, omdat ze kansen zien, maar altijd op basis van hun eigen voorwaarden en drijfveren. Ze delen onderling onderbenutte producten en diensten, waardoor een deeleconomie ontstaat. Ze produceren zelf publieke waarden, bijvoorbeeld in de vorm van sociaal ondernemerschap en ze organiseren zichzelf op eigen kracht (ook vaak benoemd als zelforganisatie). Initiatiefnemers willen persoonlijk invloed op hun leefomgeving en voelen zich niet vanzelfsprekend vertegenwoordigd door anderen, waardoor er naast de representatieve democratie een directe democratie ontstaat. Deze trends leiden tot een sterkere individualisering en grotere differentiatie aan de ene kant en een sterkere nadruk op samenwerking en integratie aan de andere kant. Dit brengt (be)staande organisaties in verwarring. Ze willen wel vernieuwen en begrijpen de noodzaak daartoe ook. Maar hoe? Hoe kun je de waarde van de bestaande organisaties (voorspelbaarheid, betrouwbaarheid, legitimiteit) combineren met de waarde van wat zich in de buitenwereld manifesteert (betrokkenheid, creativiteit, en ook weer legitimiteit)?

Wil je het hele hoofdstuk lezen? Download dan de PDF

2. Zoek de grens op

BINNENVELD EN BUITENVELD IS SPEELVELD
Een organisatie kan vanuit haar eigen beleidsambitie de grens met buiten opzoeken om deze ambitie te testen en beter uitvoerbaar te maken. De organisatie laat dan betrokken personen en partijen van buiten participeren in de door de eigen organisatie gemaakte plannen. Dit noemen we ‘van binnen naar buiten werken’. Deze manier van werken is in de afgelopen jaren gebruikelijker geworden. Het stimuleren van de ambities van initiatiefnemers uit de samenleving door uit te gaan van hun drijfveren noemen we ‘van buiten naar binnen werken’. Het eigenaarschap ligt dan niet bij de eigen organisatie, maar bij de initiatiefnemers van buiten. Zij beslissen waarover zij wanneer en hoe actief willen zijn.12 Dit is een omkering van de meer gebruikelijke werkwijze. Een rijksdirecteur zei hierover “We zoeken initiatieven op, als het binnen onze beleidsdoelstellingen past en houden ze tegen als het niet past. Maar volgen en meebewegen met wat er buiten gebeurt en die initiatieven versterken, dat gebeurt nog niet.” Ondanks het feit dat veel organisaties het expliciete streven hebben om meer vanuit buiten naar binnen te werken, blijken er in de praktijk verschillende belemmeringen te zijn.10 Sommige delen van de organisatie associëren zich meer met buiten (gericht op de tevredenheid van de klant, burger, gebruiker of patiënt) en andere delen meer met binnen (gericht op het voldoen aan afgesproken beleid, protocollen, kaders of regelgeving). Dit verschil in oriëntatie maakt de samenwerking lastig, maar in potentie waardevol. Zoals hierboven beschreven, passen de opgaven van buiten niet vanzelfsprekend in de kaders van binnen. Dat betekent dat er voor het stimuleren van initiatieven van buiten of het aangaan van samenwerkingsverbanden vaak meerdere afdelingen, teams en lagen van de organisatie nodig zijn. En vaak ook aanpassingen in de kaders, regels, protocollen en werkwijzen. Wanneer bijvoorbeeld huurders zelf hun woningen gaan beheren, vraagt dit onder andere een samenwerking tussen de afdeling wijken en buurten, de afdeling vastgoed, de afdeling inkoop en de afdeling communicatie, met daarbij een aanpassing van bijvoorbeeld de huidige inkoopcontracten en de onderhoudsplanning van de woningcorporatie.

Dat het binnen niet altijd soepel loopt, komt vaak pas echt tot uiting als buiten iets bereikt moet worden. Tijdens haar voorstelling ‘Van Jewelste’ zei Sara Kroos treffend “Alles wat er buiten misgaat, is ergens binnen begonnen.” Goed samenwerken buiten lukt alleen, als er ook binnen goed wordt samengewerkt. Ondanks het feit dat de teams en afdelingen onderdeel zijn van dezelfde organisatie en hetzelfde management, blijkt in de praktijk dat interne samenwerking zo mogelijk nog moeilijker is dan de externe samenwerking. Zoals een provinciemedewerker bijvoorbeeld observeerde: “De opgave is integraal, maar wij zijn sectoraal georganiseerd. De afdeling mobiliteit heeft bijvoorbeeld geen duurzaamheidsambitie en wordt daar niet op afgerekend. Dan blijft het al gauw iets van de afdeling energietransitie. Binnen onze organisatie heeft iedereen zijn eigen, soms tegengestelde, doelstellingen.”
Afdelingen zijn vaak specialistischer met eenduidigere werkwijzen, scherpere prestatiecriteria, selectiever aannamebeleid en eenzijdigere belangen dan organisaties als geheel, die vaak voor een bredere missie staan. Dit maakt de samenwerking binnen lastig en niet zelden tot een energieslurpend en tijdrovend proces. Vaak zijn professionals daarom zo veel tijd en energie kwijt aan de samenwerking binnen, dat het hen letterlijk van de straat houdt en zij geen ruimte meer voelen buiten de grenzen van hun organisatie te denken en te gaan. Een (ongeschreven) regel in veel organisaties is bovendien dat je pas naar buiten mag, als binnen alles is afgestemd. Het laten zien van de binnenkant aan buiten vraagt vaak een een kwetsbare opstelling, die lang niet altijd aangedurfd wordt. Hierdoor wordt zowel de druk om binnen te blijven, als de drempel om naar buiten te gaan groot.

Wil je het hele hoofdstuk lezen? Download dan de PDF

3. Maak het spannend

Spannend is het tegenovergestelde van ontspannend. Te veel spanning kan hectiek veroorzaken; te veel ontspanning saaiheid. Met name in films en romans worden spannende situaties gecreëerd om de aandacht van de lezer of de kijker vast te houden. Spanning wordt dan beschreven als het psychische effect van bepaalde technieken die een lezer of toeschouwer zo manipuleren dat er een sterke betrokkenheid bij het vertelde of getoonde ontstaat, waardoor deze zo geboeid raakt dat hij of zij per se de afloop ervan wil kennen. Spanning kan vaak worden toegeschreven aan tegengestelde belangen of aan conflicten die in het verhaal zijn verwerkt. Om een spanning voelbaar te maken, zijn meerdere perspectieven nodig en een opbouw in de tijd. De Nederlandse thrillerschrijver René Appel beschrijft verschillende technieken en instrumenten die gebruikt kunnen worden om spanning op te wekken. Een van de manipulatietechnieken is bijvoorbeeld het oproepen van vragen die pas later beantwoord worden. Door de onzekerheid over de afloop vormt de lezer of kijker zelf allerlei gevreesde of gewenste vermoedens. Cliffhangers, waarbij het verhaal eindigt op het moment dat de spanning het grootst is, zijn hierin veel gebruikt. De lezer en kijker kan ook op het verkeerde been worden gezet over de afloop door onnodige informatie te geven. Een andere techniek is om vanuit verschillende personages verschillende perspectieven te introduceren, waardoor onduidelijkheid over de situatie ontstaat en de kijker of lezer zich meer met het ene personage identificeert dan met het andere. Daarnaast kan het onder moeilijke omstandigheden voldoen aan een opdracht, spanning bij de lezer en kijker veroorzaken. Tijd en ruimte kunnen hierbij helpen door te vertragen of te versnellen, of door een verlaten plek of juist een druk kruispunt als setting te kiezen. Tot slot is ook het gebruik van taal en stijl bepalend in het veroorzaken van spanning, bijvoorbeeld door het gebruik van korte en onvolledige zinnen of een gehaaste of emotionele uitspraak.

Bij het lezen van een boek of het kijken van een film kunnen we genieten van de opgebouwde spanning: wat we zien of lezen raakt ons meestal niet persoonlijk. In de samenwerkingspraktijk ligt dat anders. Daar maken we zelf deel uit van de spanning en genieten we er daardoor meestal minder van. We benoemen de spanning dan eerder als ‘gedoe’. Er zijn professionals die spanningen bewust opzoeken, maar andere proberen spanningen bewust of onbewust te voorkomen en vermijden.86 Wat professionals als ‘spannend’ of ‘ontspannend’ bestempelen, verschilt overigens sterk. Voor de een is een teamuitje heel ontspannen en voor de ander juist heel ongemakkelijk. Voor de een is het overlaten van de regie aan een andere partij gemakkelijk, terwijl dit voor de ander juist heel spannend is. Ook uit de spanning zich bij iedereen anders. De ene professional gaat met een hogere stem spreken, een ander krijgt rode vlekken of raakt gauw geïrriteerd en weer een ander heeft vooral slapeloze nachten. Soms merken anderen dit eerder dan de persoon zelf. En soms hebben anderen niets door, maar is diegene zelf erg gespannen. Zoals hierboven beschreven, zijn professionals in spannende situaties eerder geneigd om terug te vallen op reflexen. Spanningsvolle situaties kunnen mensen uit hun bewustzijn halen, waardoor zij minder goed kunnen relativeren en reflecteren. Wanneer een bepaalde spanningsgrens is gepasseerd, overzien we de situatie niet meer en worden we geleefd door de dynamiek van de spanning.87 Tegelijkertijd zijn spanningen een signaal dat het over iets belangrijks gaat en zijn spannende situaties belangrijke leermomenten. De meeste deelnemers aan leertrajecten rond samenwerken geven echter aan dat zij zichzelf in spannende situaties eerder afrekenen op hoe het ging, dan op het feit dat ze de spannende situatie zijn aangegaan. Ook geven zij aan dat zij zich na het spannende moment geen ontspanning gunnen om terug te blikken op wat zij ervan kunnen leren. Juist wanneer professionals vaker de spanning opzoeken, aangaan en ervan leren, worden spannende situaties leuker en gemakkelijker.

Wil je het hele hoofdstuk lezen? Download dan de PDF

Koop het boek op managementboek.nl

Deel in je netwerk

Ongewenste reacties bestaan niet

Wat valt je op? Wat wil je kwijt? Waar vind je wat van? Stel hier je vraag, deel je idee of uit jouw hartenkreet. Laat van je horen! Dan komen wij bij je terug.
Ik laat van mij horen