Filosoof Alain de Botton schrijft dat “de reactie van anderen is te vergelijken met een spiegel, omdat die ons een beeld van onszelf geeft dat we zelf niet kunnen zien. […] In tegenstelling tot de echte spiegel kan de figuurlijke nooit passief zijn. Dat is een actieve spiegel die het beeld van de ander moet zoeken, een speurende, zwervende spiegel, een die de dimensies van een bewegende vorm wil vangen, de ongelooflijke complexiteit van het karakter van de ander.” Het Johari venster, vaak ook aangeduid met de Engelse term ‘Johari window’, is een model uit 1955 van de psychologen Joseph Luft en Harry Ingham. Het doel van het model is het creëren van bewustzijn en de achterliggende gedachte van de auteurs is vergelijkbaar met die van Alain de Botton: Mensen zijn vaak onbewust ineffectief en hebben anderen nodig om dat te helpen inzien.
Vier kwadranten van het Johari venster
Het Johari venster heeft vier kwadranten. Het eerste kwadrant linksboven is de open ruimte. Dit gedrag is bekend bij de grenswerker zelf en bij anderen en hierover kan open gecommuniceerd worden. In het tweede kwadrant is het gedrag van de grenswerker wel bekend bij anderen, maar (nog) niet bij hem of haar zelf. Dit is iemands blinde vlek. Anderen herkennen bijvoorbeeld een stopwoord, bepaalde reflexen, een manier van kijken of een lichaamshouding waarvan de grenswerker zelf niet doorheeft dat hij of zij dit zegt of doet. Feedback kan helpen om hier ook zelf meer van bewust te worden. En zeker mensen die sterk verschillen van de betreffende grenswerker, bieden een goede bron voor feedback, omdat zij anders kijken en luisteren. Het gedrag in deze twee kwadranten is heel zichtbaar en daarmee ook openbaar.
Het derde kwadrant is het verborgen gebied. Dit gedrag is wel bekend bij de grenswerker zelf, maar deze kiest ervoor om dit niet te delen met anderen. Het kan bijvoorbeeld gaan over vertrouwelijke informatie of privéomstandigheden die de grenswerker liever (nog) voor zichzelf houdt. Door hier soms toch wat van te onthullen wordt het voor anderen makkelijker om het gedrag van hem of haar te begrijpen en plaatsen. Soms is eerst vertrouwen nodig om zich kwetsbaar te durven opstellen. Tegelijkertijd groeit het vertrouwen wanneer mensen opener communiceren. Tot slot is het vierde kwadrant onbekend terrein voor zowel de grenswerker zelf als voor anderen. Dit kwadrant zal voor een deel onbekend blijven, maar door nieuwe dingen te proberen ontdekt de grenswerker steeds meer over zichzelf. En zeker grenswerkers hebben hier veel mogelijkheden toe, omdat zij in veel verschillende contexten werken. Deze laatste twee kwadranten zijn daarmee nog onzichtbaar.
Van het gedrag in de kwadranten aan de linker zijde is de grenswerker zichzelf bewust, maar van de kwadranten aan de rechter zijde nog onbewust. Het Johari venster kan helpen om bewust onbekwaam te worden en te beseffen wie de grenswerker is en wat hij of zij kan, maar ook waar nog geleerd kan worden. In het algemeen geldt: Hoe groter de open ruimte hoe makkelijker het is om met elkaar te communiceren en samen te werken. Effectieve grenswerkers hebben in vergelijking met andere professionals dan ook een relatief goot eerste kwadrant nodig.
Luft, J. en H. Ingham. ‘The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness’ Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: UCLA, 1955.
Complexe opgaven
Klik op de afbeelding voor een vergrotingEen opgave is een actueel probleem of een kans die maatschappelijk gevoeld wordt en die vraagt om een interventie. Het aanpakken van opgaven bepaalt het effect van ons werk. Daar doen we het voor. Deze opgaven worden echter steeds complexer. Dat komt ook doordat onze samenleving steeds sneller veranderd, er veel onzeker is en er verschillende betekenissen gegeven kunnen worden aan alles om ons heen. Het Amerikaanse leger introduceerde hiervoor na de koude oorlog al de term VOCA (Veranderlijk, Onzeker, Complex en Ambigu). Sinds de jaren negentig werd deze afkorting ook gebruikt in de management literatuur om aan te duiden in welke omgeving organisaties opereren.
Door covid is dit natuurlijk heel letterlijk voelbaar geworden: De uitgangspunten van vandaag kunnen over een paar maand totaal anders zijn, beslissingen en ontwikkelingen in andere landen hebben effect op ons en we moeten keuzes maken op basis van weinig beslisinformatie over de effecten van maatregelen. Complexe opgaven zijn dan ook moeilijk te definiëren, vele partijen en personen hebben er een opvatting over en belang bij, het hangt samen met andere opgaven en wordt omgeven door onzekerheden. Je kunt die context moeilijk beïnvloeden, de opvattingen van anderen zijn ook lastig te kennen en de effecten van interventies zijn moeilijk te voorspellen. Voorbeelden zijn de verduurzaming van de landbouw, het beschikbaar krijgen van betaalbare woningen of het menselijk maken van de zorg
Inter-organisatorische samenwerkingsniveau
Er is niet één aanpak voor dit soort complexe opgaven, maar wat we wel weten is dat samenwerking tussen organisaties, ook wel inter-organisatorisch genoemd, noodzakelijk is om tot nieuwe oplossingen te komen. Als organisaties de opgave alleen vanuit hun eigen perspectief, sector of belang zouden benaderen, dan zouden ze de opgave maar deels kunnen begrijpen en aanpakken. Dus samenwerking vergoot het probleemoplossend vermogen. Dat maakt natuurlijk dat samenwerken zowel in de theorie als in de praktijk zo’n populair thema is geworden. Wat echter ook gedeeld wordt is dat samenwerken in zichzelf een moeilijke activiteit is. De toegevoegde waarde van samenwerking wordt groter naar mate partijen en personen verschillen. Maar die verschillende culturen, belangen, stijlen en talen maken de samenwerking ook moeilijker en spannender.
Klik op de afbeelding voor een vergroting
Deze verschillende manieren van kijken, denken en werken noemen we ook wel logica’s. Voor elke organisatie is weer iets anders ‘logisch’. Met soortgelijke partijen en personen gaat het makkelijker en sneller, maar is de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Juist wanneer de werelden van publiek, privaat en particulier samenwerken, ontstaan nieuwe perspectieven op de opgave. Vanuit elk van deze werelden kan het initiatief voor samenwerking komen. Bepaalde rollen zijn niet bij voorbaat aan een bepaalde organisatie gekoppeld. De externe logica van dit ‘inter-organisatorisch’ samenwerken zit er dan ook in dat op dit niveau niets voor de hand ligt. Door de confrontatie van meerdere logica’s kan een institutionele complexiteit of juist een vacuüm ontstaan. De rollen en spelregels moeten samen besproken en uitgevonden worden. Dat maakt dat bijvoorbeeld de governance, het procesontwerp, de besluitvorming, het onderlinge vertrouwen of het leiderschap ter discussie staan.
Intra-organisatorische samenwerkingsniveau
Klik op de afbeelding voor een vergrotingDe complexiteit wordt verder vergroot doordat al die organisaties natuurlijk weer uit verschillende teams, directies en afdelingen bestaan. Deze teams vertegenwoordigen vaak een eigen sector of discipline, bestaan uit mensen met een vergelijkbare expertise en ervaring, hebben eigen sectorale budgetten, worden elk afgerekend op eigen doelstellingen en resultaten door vaak eigen portefeuillehouders of directeuren. Dat maakt het samenwerken over de grenzen van teams niet makkelijker dan het samenwerken over de grenzen van organisaties. De gedachte van één overheid is om die reden dan ook een grote uitdaging. Interne samenwerking is echter wel noodzakelijk om de externe samenwerking te laten slagen. Of zoals Sara Kroos het zo mooi verwoordt “Alles dat buiten misgaat is ergens binnen begonnen”.
Vanuit verschillende teams is input nodig om de opgave en oplossingsrichtingen te verkennen. En omgekeerd moeten de uiteindelijke oplossingen en resultaten van de inter-organisatorische samenwerking weer verankerd worden in de verschillende organisaties en teams. Dit betekent dat collega’s elkaar weten te vinden, dat zij tijd en ruimte hebben om bij te dragen en dat zij open staan voor de vaak tegengestelde belangen tussen teams.
Deze ‘intra-organisatorische’ samenwerking wordt bepaald door interne logica’s. Die veroorzaken een stabiele setting waarin duidelijk is welk gedrag en welke rol wanneer gepast zijn, wie welke taak en welk mandaat heeft en wat de procedures en verantwoordingslijnen zijn. Deze regels, normen en waarden geven organisaties structuur en orde, maar worden ook ingesleten patronen en processen, waar geen vragen meer bij gesteld worden. En zoals met alle kaders, dwingt het de aandacht vaak naar binnen. Professionals ervaren de binnenwereld van de eigen organisatie en de buitenwereld van andere partijen dan ook als communicerende vaten. Als je meer binnen bent, kun je minder buiten zijn en andersom. Ook in de literatuur worden intra- en inter-organisatorische samenwerking als gescheiden werelden beschouwd, terwijl beide werelden elkaar definiëren en nodig hebben. Juist de spanning tussen binnen en buiten maakt dat de interne logica’s veranderlijk blijven en het systeem geen hindermacht is, maar kaders zijn waarmee geëxperimenteerd kan worden.
Supra-organisatorische samenwerkingsniveau
Met deze twee samenwerkingsniveaus zijn we er nog niet. Want hoe meer we in coalities tussen organisaties werken om opgaven aan te pakken, hoe meer verschillende coalities er ontstaan rond dezelfde of gerelateerde opgaven. Dat betekent dat de interactie tussen deze coalities op een ‘supra-organisatorisch’ samenwerkingsniveau ook bepalend is voor het probleemoplossend vermogen. Als organisaties zich alleen op de eigen coalitie richten missen ze kansen voor het breder verspreiden van oplossingen en een duurzamere verandering. Zowel in de praktijk als wetenschap is dit nog een relatief onbekend samenwerkingsniveau.Maar weinig organisaties hebben zicht op andere coalities. Veelal hebben organisaties het gevoel dat ze zelf een nieuwe coalitie moeten bouwen voor een urgente opgave.
Klik op de afbeelding voor een vergroting
Daarbij kijken ze vaak onvoldoende naar de coalities die al bestaan voor deze opgave en waar ze wellicht bij kunnen aansluiten. Zo ontstaat het breedste samenwerkingsniveau met een variatie aan coalities waar moeilijk grip op te krijgen is en waar alles met alles lijkt samen te hangen. Dit niveau wordt daarom gekenmerkt door contextuele logica’s met een hoge onzekerheid en lage voorspelbaarheid. Het is lastig in te schatten welk effect welke oorzaak heeft. Op dit samenwerkingsniveau spelen vragen als: zitten we wel aan de juiste tafels, welke rol spelen we in welke coalitie, hebben we hier voldoende capaciteit voor, kunnen we coalities afbouwen en welke nieuwe coalities zijn kansrijk.
Samenwerkingsvormen
Klik op de afbeelding voor een vergrotingIn de praktijk worden de verschillende coalities (ook als organisaties er zelf aan deelnemen) maar beperkt met elkaar in verbinding gebracht. Vooral als dit coalities zijn die verschillen in hoe formeel of informeel wordt samengewerkt. Naast de verticale logica’s zijn er daarom ook horizontale logica’s, waarbij de formele logica staat voor een hiërarchie tussen de partijen, institutionele vertegenwoordigers, vooraf gedefinieerd resultaten en sturing op de planning. De informele logica staat voor individuele betrokkenheid, creativiteit, improvisatie en een organisch verloop. De gedachte bij opgavegericht werken is dat de kenmerken van de opgave, de samenwerkingsvorm bepalen. In de literatuur wordt de mate van complexiteit als leidend criterium gezien voor deze keuze.
Die complexiteit wordt onder andere bepaald door het aantal en de diversiteit van betrokken partijen, sectoren en schaalniveaus en de onzekerheid in de context. Hoe complexer, hoe informeler de samenwerkingsvorm is de gedachte. Uit recent onderzoek blijkt echter dat complexe opgaven inderdaad vragen om informelere samenwerkingsvormen, maar vooral om een combinatie van vormen. De informele vormen staan nu nog vaak te weinig in verbinding met de (bestaande) formele samenwerkingsvormen, waardoor nieuwe creatieve oplossingen niet verankerd worden en te weinig impact hebben op de opgave. Wanneer door koplopers in experimenten bijvoorbeeld nieuwe oplossingen voor de woningnood zijn bedacht, zullen die ook hun weg moeten vinden naar de meer formele stuurgroepen en coalities om te kunnen opschalen. Als rond een bepaalde opgave vooral informele of juist vooral formele samenwerkingsvormen actief zijn is het kansrijk om een nieuwe coalitie te bouwen in de vorm die nog weinig voorkomt.
Samenwerkingslandschap
De verschillende samenwerkingsvormen op de drie samenwerkingsniveaus bepalen het samenwerkingslandschap rond een bepaalde opgave. Op elk samenwerkingsniveau en in elke samenwerkingsvorm kan de opgave net anders gedefinieerd en geïnterpreteerd worden. Op het supra-organisatorische samenwerkingsniveau is het meer het algemene maatschappelijke vraagstuk en op het intra-organisatorische niveau is dit vaak vertaald naar een concretere interne opdracht. Als de samenwerkingsniveaus en -vormen gelijk opgaan kan een ‘window of opportunity’ ontstaan om nieuwe oplossingen te vinden en verankeren. Dan staan alle lichten tijdelijk op groen om bijvoorbeeld een voorstel voor deelauto’s aan te nemen, doordat een coalitie van ondernemers het idee verder heeft gebracht, intern het mobiliteitsteam en de verantwoordelijk portefeuillehouder kansen zien en een coalitie van brancheorganisaties zich hard maakt voor de aanpassing van regelgeving. Zo wordt het probleemoplossend vermogen vergroot. Bij opgavegericht werken zijn daarom alle drie de niveaus bepalend en is de wisselwerking op en tussen de niveaus doorslaggevend. Het in kaart brengen van het samenwerkingslandschap helpt om meer grip te krijgen op het aanpakken van de opgave. Je kent je speelveld en weet beter welk spel je waar te spelen hebt. Tegelijkertijd is het goed om te beseffen dat dit landschap nooit compleet zal zijn. Wanneer de opgave of oplossingsrichtingen veranderen, verandert ook je blik op het samenwerkingslandschap en omgekeerd. Dit betekent dat organisaties zich rond opgaven organiseren in plaats van dat de opgave vereenvoudigd wordt aangepakt volgens de lijnen waarlangs organisaties georganiseerd zijn.
Grenswerkers
Het samenwerkingslandschap wordt gedefinieerd door vele grenzen. Grenzen tussen teams, organisaties en coalities, maar ook grenzen tussen de samenwerkingsniveaus. Tussen binnen en buiten, tussen de samenwerking en de omgeving en tussen formele en informele samenwerkingsvormen. Grenzen worden gedineerd als de markeringen van verschillen. En vragen moed om te passeren, markeren, verleggen en verbinden. Van professionals die binnen grenzen aan een uitgesproken opdracht werken kan niet altijd gevraagd worden om op en over grenzen te bewegen. Professionals die deze verbindende rol expliciet vervullen noemen we ‘grenswerkers’. Zij begrijpen en verbinden verschillende manieren van kijken, denken en werken (logica’s)
die niet vanzelf samengaan. Dat betekent dat zij zich continu op grensvlakken bewegen en continu spanningen ervaren tussen beide kanten van de grens. Die kanten samenbrengen is een vak en vraagt om specifiek vakmanschap. In de praktijk hebben zij verschillende functietitels als opgavemanager, gebiedsregisseur, omgevingsmanager, klantbegeleider, alliantiemanager, procesbegeleider of wijkadviseur. Sommige grenswerkers werken vooral over de grenzen van teams op het intra-organisatorische niveau, anderen over de grenzen van organisaties op het inter-organisatorische niveau en weer anderen zijn vooral actief tussen coalities op het supra-organisatorische niveau. Voor de opgave is het belangrijk dat op alle drie de niveaus grenswerkers actief zijn. Dat kan dezelfde persoon zijn, maar kunnen ook verschillende grenswerkers zijn, zolang zij maar goed met elkaar in verbinding staan.
Grenswerken
Klik op de afbeelding voor een vergrotingIn de praktijk laten mensen zich vaak verlammen door de veelheid en de samenhang bij opgavegericht werken. Waar begin je en hoe geef je anderen inzicht in het complexe samenwerkingslandschap. Uit onderzoek blijkt dat het gelukkig met name de kleine interventies zijn, ook wel ‘mini-praktijken’, die het weefsel van het samenwerkingslandschap versterken en samen kunnen zorgen voor ‘mega-doorbraken’. Er zijn drie soorten mini-praktijken van grenswerken. De eerste is ‘binnenuit’ werken. Dit helpt om de belangen en ambities van het eigen team of de eigen organisatie te verbinden aan die van andere organisaties en coalities. Bijvoorbeeld door openheid te geven over het verdienmodel van jouw team of organisatie. De tweede is ‘buitenin’ werken.
Dit helpt om dat wat er in de omgeving en coalitie gebeurt te vertalen naar de eigen organisatie en team. Bijvoorbeeld door de gezamenlijk gevormde richtlijnen in ieders achterban vast te stellen. En tot slot is ‘tussenin’ werken behulpzaam om de verbinding tussen verschillende samenwerkingsvormen op één niveau te leggen. Bijvoorbeeld door informele bijeenkomsten te organiseren voor iedereen die aan een bepaalde opgave werkt of door de uitkomsten van de ene coalitie als startpunt te nemen voor de andere. Een kop thee drinken met iemand uit een andere coalitie, een haakje benoemen in het college-akkoord, een collega meenemen naar een extern overleg, patiënten uitnodigen om ervaringsverhalen te delen: Met iets kleins kun je van grote betekenis zijn voor opgavegericht samenwerken.Heb jij voorbeelden van ‘mini-praktijken’ die jij in je werk toepast, dan horen we het graag!
