Of ze nu pilots, proeftuinen, stadslabs of living labs heten: er wordt steeds vaker geëxperimenteerd. We starten zelfs zo veel experimenten, dat het een nieuwe strategie van bestuur genoemd kan worden. Maar hoe uitgedacht is deze strategie? Kunnen we niet veel meer uit onze experimenten halen?
In Experimenteel Bestuur wordt een nieuwe zienswijze op experimenteren en leren in het publieke domein gegeven. De centrale stelling is: willen we brede impact bereiken met experimenten, dan moeten we niet alleen investeren in experimenten zelf, maar ook in de relatie tussen experimenten en in de relatie tussen experimenten en de institutionele wereld.
Juist grenswerkers spelen een belangrijke rol in het creëren van die relaties. Het boek zit dan ook vol met praktische voorbeelden dicht op de wereld van grenswerkers: van ‘lokale’ experimenten waarin burgers, ambtenaren en anderen direct samenwerken, tot aan ‘horizontale’ lerende netwerken tussen experimenten en ‘verticale’ samenwerkingen tussen de experimenten en verschillende overheidslagen en maatschappelijke partijen.
Experimenteel Bestuur is een uitgave van de Urban Futures Studio van de Universiteit Utrecht.
Hoe werkt de halen/brengen kaart
Je kunt eerst elke partij afzonderlijk interviewen om hun deel van de kaart in te vullen en daarna samen bespreken. Of je kunt de kaart meteen samen met alle (potentiële) partijen invullen. In het midden bovenaan zet je eerst de globale omschrijving van de gedeelde opgave. Dat mag in ruwe formuleringen. Daarna beschrijft elke partij hun belang bij die opgave om deze vervolgens te vertalen naar wat zij er heel concreet uit zouden willen halen en kunnen inbrengen. Dit kan gaan van budget tot capaciteit en van een bepaalde expertise tot het bereiken van een bepaalde doelgroep. Is halen en brengen voor alle partijen in balans? Zijn wel de goede partijen in beeld? Is er een gevoel van gelijkwaardigheid?
Gezamenlijke ambitie
Daarna kijk je naar de gezamenlijke ambitie: Hoe kun je die zo formuleren dat het ieders belang dient en dat het te realiseren is. Probeer hem zo specifiek mogelijk te maken, zodat het geen bezweringsformule is waar niemand tegen kan zijn. Een vraag die hierbij kan helpen is: Wat zou aan het einde van de samenwerking de krantenkop kunnen zijn over wat we bereikt hebben? Deze kunnen de partijen later delen als motto of kernboodschap van de samenwerking. Vervolgens kun je kijken welke partij welke activiteiten op zich kan nemen om de ambitie dichterbij te brengen.
Geen onderdeel van de samenwerking, wel een belang
Tot slot zijn er vaak ook partijen die niet onderdeel van de samenwerking zijn maar er wel belang bij hebben, omdat ze er nadelen of voordelen van ondervinden. Vul bij issues in wat de thema’s zijn waarover zij mogelijk van mening verschillen en vul bij stakeholders in welke partijen hier belang bij hebben. Wanneer één van de stakeholders gaandeweg een groot belang blijkt te hebben en wil bijdragen aan de gezamenlijke ambitie, dan kan deze partij ook instappen als partner. En anders kan een partij die gaandeweg een kleiner belang krijgt de rol van partner inruilen voor die van stakeholder. Zeker wanneer voor die partij halen en brengen niet meer in balans is, dan kan dit een opluchting zijn. Als laatste kan de ambitie van de collectieve samenwerking ook gefaciliteerd worden door partijen die het een warm hart toedragen, maar niet als partner kunnen of willen instappen.
Samengevat helpt de halen/brengen kaart bij:
- Het komen tot een gezamenlijke formulering van de opgave en ambitie
- Het leren kennen en begrijpen van elkaars belangen
- Het stimuleren van onderling vertrouwen en commitment
- Het uitnodigen en selecteren van de juiste partners
- Het concreet maken van ieders bijdrage
- Het beoordelen van de gelijkwaardigheid van de partijen
- Het evalueren van de effectiviteit van samenwerking
Wanneer de halen/brengen kaart uit balans is en de partijen geen gevoel van gelijkwaardigheid hebben of niet tot een gezamenlijke ambitie kunnen komen dan is het ook mogelijk om een andere samenwerkingsvorm te overwegen.
