Verschillen zorgen voor spanningen

Werk jij aan complexe opgaven waar bij je afhankelijk bent van anderen? Dan is samenwerken over de grenzen van teams en organisaties een noodzaak. Wanneer die partijen en personen iets kennen en kunnen wat jij niet kent en kunt, wordt de toegevoegde waarde van de samenwerking groter. Deze verschillende manieren van kijken, denken en werken noemen we ook wel logica’s. Voor iedereen is weer iets anders ‘logisch’. Met partijen en personen met een soortgelijke logica gaat het makkelijker en sneller, maar is de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Hoe meer verschil, hoe groter de meerwaarde, maar ook hoe lastiger de samenwerking. Want net als bij een potentiaalverschil in de natuurkunde, zorgen verschillen in de samenwerking ook voor spanningen.

Dit zijn niet het type spanningen die voortkomen uit onrespectvol gedrag, maar spanningen die voortkomen uit een paradox van tegengestelde waarden. In de eerder genoemde voorbeelden staat de gemeente bijvoorbeeld voor het goed besteden van belastinggeld en de bibliotheek voor het welzijn van de medewerkers. De provincie voor duurzaamheid en de gemeente voor lokaal draaglak. Als je deze spanningen, die voortkomen uit een paradox van tegengestelde waarden, probeert te negeren, vermijden of oplossen, raak je ook de meerwaarde voor samenwerking kwijt. Spanningen zijn daardoor onvermijdelijk, maar ook noodzakelijk. We laten ons er vaak door verrassen of noemen het ‘gedoe’, maar het is een logisch gevolg van samenwerken. Dat betekent dat we er mee zullen moeten leren omgaan. En dat gaat niet een-twee-drie, maar wel in drie stappen.

Stap 1: Spanningen herkennen

Als je je niet bewust bent van een spanningsveld, kun je het ook niet productief maken. Meestal ervaren we een ongemakkelijk of onbestemd gevoel en weten we niet precies waar het vandaan komt. Spanningen kunnen echter in een bepaalde situatie ineens voelbaar worden als je geconfronteerd wordt met een andere logica. Zoals de inbreng van vernieuwende ideeën die niet in de bestaande hokjes passen, het vertellen van een lastige boodschap aan bewoners, een bijeenkomst met alle partijen die stroef loopt, het belletje met een collega die een heel ander idee heeft over het vervolg of het jaarlijkse verantwoordingsmoment voor de subsidie bij de gemeente.

Om een spanning voelbaar te maken, zijn meerdere perspectieven, tegengestelde belangen of conflicten nodig en een opbouw in de tijd. Waar regisseurs van films en schrijvers van romans de spanning zorgvuldig opbouwen en afbouwen en daar vele technieken voor kennen, hebben samenwerkende professionals in hun werkpraktijk een minder breed en bekend repertoire, ook omdat ze er zelf middenin staan. En zeker wanneer we geen manieren hebben om de spanning af te bouwen durven we hem ook niet op te bouwen. Terwijl dit wel functioneel kan zijn. Door in een vroeg stadium al de spanning op te zoeken, voorkom je blinde vlekken en verrassingen over andermans perspectieven, je stimuleert de creativiteit en als je het goed doet ook de relatie. Dit kan door een kritische partij te introduceren of juist je eigen perspectief op scherp te zetten, een pauze in te lassen of juist een deadline naar voren te halen, door bij iemand thuis af te spreken of juist op straat.

Om een spanningsveld te kunnen herkennen moet je zowel in het moment zijn en in het spanningsveld werken om het te voelen en ervaren, als erbuiten staan om met afstand erop te kunnen reflecteren. Dus zelf het gesprek voeren of op werkbezoek naar de wijk gaan waar conflicten zijn en daarna achterover leunen, een blokje omgaan of een nachtje slapen om te kunnen duiden wat er aan de hand was. Om een spanning te kunnen signaleren helpt het om goed op de taal te letten die mensen spreken. Als mensen woorden als ‘formeel gesproken’, ‘eigenlijk’, ‘maar’, ‘en toch’ gebruiken, dan voelen ze ook een commitment aan een andere kant. Soms zonder dat ze het door hebben. Ook gedrag kan een spanning verraden: bijvoorbeeld wanneer bij het koffiezetapparaat of terug op het thuisfront frustraties worden benoemd die niet in het gezamenlijke overleg werden geuit.

Om vervolgens de spanning goed te kunnen doorgronden helpt het om duidelijk te maken wat de twee kanten zijn die een beroep op je doen of waar je je tussen heen en weer geslingerd voelt. Dat kunnen persoonlijke, inhoudelijke of procesmatige waarden zijn. Zoals erbij willen horen versus autonoom zijn, economie versus duurzaamheid of planmatig werken versus organisch werken. Soms is het inzicht in deze stap van herkenbaar maken al voldoende om zelf verder te kunnen en hoeft de volgende stap niet gezet te worden. De volgende stap van bespreekbaar maken kan echter alleen gezet worden als deze eerste stap doorlopen is.

Stap 2: Spanningen bespreken

De spanningen in de samenwerking blijven vaak onder tafel, maar juist door ze op tafel te leggen wordt de essentie van de samenwerking blootgelegd en worden overleggen een stuk effectiever. Er zijn drie dimensies die belangrijk zijn bij het bespreekbaar maken: Grenzen markeren door ruimte te nemen, grenzen verleggen door ruimte te geven en grenzen overbruggen door ruimte te delen. Hiermee ligt in het gesprek de aandacht zowel bij jezelf als bij de ander als bij jullie samen. Daarbij is het scheiden van de persoon en het probleem belangrijk: Dat je van perspectief verschilt hoeft niet te betekenen dat je die persoon niet leuk vindt of dat diegene jou niet leuk vindt.

Ruimte nemen (ik)
Grenzen markeren en ruimte nemen gaat over het sturing geven in het gesprek door met heldere voorstellen, argumenten en stellingen te komen met een heldere logica. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je weet wat je wilt. Wat zijn jouw doelstellingen? Welke maatschappelijke waarde wil jij hoe leveren? En ook; welke niet? Deze dimensie is het beste voor te bereiden en vraagt ook de meeste voorbereiding.

Ruimte geven (jij)
Een tweede dimensie is het verleggen van grenzen door ruimte te geven. Dit staat voor het uitnodigen van de ander om diens visie, ervaring en beleving in te brengen door te luisteren en door te vragen op hun logica. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je je inleeft. Dit vraagt geduld en nieuwsgierigheid. En ook het uitstellen van oordelen. Je moet echt interesse hebben in waarom die ander zo kijkt, denkt en werkt.

Ruimte delen (wij)
De derde dimensie van grenzen overbruggen en ruimte delen betekent gevoelens van (on)genoegen delen en achterliggende behoeften bespreekbaar maken door ongemak toe te laten. Want je bent een betere samenwerkingspartner als je je kwetsbaar opstelt. Dit vraagt (zelf)vertrouwen en een goed contact met je onderbuik. Wat vind je lastig, waar twijfel je over, wat doet het gesprek met jou. Door ruimte te delen kan in het gesprek iets ontstaan wat beide vooraf niet hadden kunnen voorzien.

Alle drie de dimensies van grenzen markeren, verleggen en overbruggen zijn even belangrijk en horen in elk ongemakkelijk gesprek alle drie een plek te krijgen. Dit kan in vooraf geplande (evaluatie)gesprekken, maar ook op spontane momenten. soms is bespreekbaar maken al voldoende om te ontladen en hoeft er niet meteen een volgende stap gezet te worden. Maar net als deze stap is ook de derde stap van hanteerbaar maken niet te zetten zonder het spanningsveld eerst bespreekbaar te maken.

Stap 3: Spanningen hanteren

De derde stap is het feitelijk hanteerbaar maken van spanningen. Deze stap is vooral belangrijk voor steeds terugkerende spanningsvelden. Dat kan op drie manieren: na elkaar, naast elkaar en door elkaar. De eerste twee manieren worden het meest toegepast en zijn ook makkelijker. De derde manier wordt veel minder in de praktijk toegepast en vraagt meer tijd en creativiteit, maar kan veel opleveren, zeker voor de meest prioritaire spanningsvelden.

Na elkaar: nu eens dit, dan eens dat
Beide kanten van het spanningsveld krijgen in deze aanpak afwisselend de nadruk. Het is het bewust wisselen tussen de kanten van het spanningsveld en daardoor tussen logica’s per fase in de tijd: nu eens dit en dan eens dat. Bijvoorbeeld door het ene jaar in te zetten op efficiënte en verzakelijking en het volgende jaar op vernieuwing en creativiteit. Of door een ochtend in de week vrij te houden voor reflectie en de andere dagen je agenda te volgen. Belangrijk is om de tijdspanne tussen de fases niet te groot maken, zodat je niet doorslaat in te lang filosofisch blijven mijmeren of vooral heel efficiënt werken.

Naast elkaar: hier dit en daar dat
Een tweede omgangsvorm is het afwisselen in de ruimte. Het is het bewust verdelen van de kanten van het spanningsveld over organisaties, teams of beleidsterreinen: hier dit en daar dat. Het ene team zorgt dat aan alle vereisten voldaan wordt en het andere team denkt en werkt juist buiten de box in verschillende experimenten. Ook hierbij is het belangrijk om de afstand tussen de eenheden niet te groot te maken. Wanneer beide teams bijvoorbeeld letterlijk op een andere locatie zitten zullen ze minder van elkaar leren. Af en toe een gezamenlijk overleg, één leidinggevende voor beide teams of mensen die in beide teams werken stimuleren de verbinding en daarmee ook de spanning.

Door elkaar: dit én dat
De derde omgangsvorm is het gelijktijdig combineren van beide zijden van het spanningsveld op dezelfde plek: dit én dat. En/en. Het doel is om iets nieuws te creëren dat het beste van beide werelden is. Een voorbeeld van dergelijke creatieve combinaties voor spanningsvelden die gaan over controleren versus loslaten is bijvoorbeeld een stimulerend kader, gecontroleerd loslaten, een autonome verbinding of een maatwerkgerichte standaard. Zo is wordt er tot op zekere hoogte gecontroleerd en gestandaardiseerd gewerkt, maar is ook gelijk de ruimte voor maatwerk en autonomie om te kunnen afwijken onderdeel van de standaard.

Elk van de drie hanteringsvormen is goed, zolang maar duidelijk is dat de andere kant van het spanningsveld op een later moment of op een andere plek wordt ingebracht en er evenzo toe doet.

Spanning kan niet zonder verbinding

Omgaan met spanningen gaat dus niet 1-2-3, maar wel in drie stappen. Wanneer we spanningsvelden herkennen, bespreken en hanteren blijven we in beweging tussen de verschillende tegengestelde waarden en daarmee in balans. Als we doorschieten naar één van de waarden, is de kans groot dat we daarna doorschieten naar de andere waarde. Dat lijkt op het eerste gezicht dan een totaal onverwachte en onvoorspelbare reactie, maar bij nader inzien is de tegenreactie goed te verklaren. Zo kan iemand enorm loyaal zijn en hard werken en daarna alles uit de handen laten vallen. En zo kan het Rijk de jeugdzorg volledig decentraliseren om het daarna weer te centraliseren. Of zo kan in het onderwijs de leerling volledig centraal staan en zelf het tempo bepalen om daarna weer een strakke basis te introduceren waarbij alle kinderen hetzelfde pad doorlopen.

Een dergelijke slingerbeweging tussen uitersten geeft het gevoel maar niet vooruit te komen en roept reacties op als ‘dat hebben we al eerder geprobeerd’ of ‘daar gaan we weer’. En leidt bovendien tot veel desinvesteringen: alle lesboeken moeten vervangen, de klaslokalen opnieuw ingericht, de docenten op cursus voor de nieuwe methoden, etc. Onze menselijke neiging om de andere kant te ontkennen, spanningen te vermijden en verschillen te verkleinen leidt dus tot extremen en polarisatie. Polarisatie ontstaat wanneer de verschillen tussen personen en groepen niet gezien, gewaardeerd en verbonden worden. Dus zonder spanning geen productieve verbinding en zonder verbinding geen productieve spanning. Het ene gaat niet zonder het andere.

Wanneer mensen gevraagd worden naar hun mooiste samenwerkingsmoment beschrijven ze bijna altijd een moment waaraan een gezamenlijke worsteling is voorafgegaan. Ook succes gaat niet zonder falen en een nieuwe oplossing komt niet zonder worsteling. Dat vraagt samen ‘er doorheen werken’ en ‘ongemak verduren’. Maar hoe eerder het ongemak wordt opgezocht, hoe gemakkelijker het vervolg wordt.

Op basis van wat wij zien in de praktijk én op basis van inzichten uit de wetenschap onderscheiden wij een aantal factoren die bepalend blijken te zijn voor een succesvolle gelijkwaardige samenwerking. Deze hebben achtereenvolgens betrekking op de motivatie om samen te werken, de organisatie van de samenwerking, de interactie tijdens de samenwerking en dat wat de samenwerking oplevert: de realisatie. Hieronder lees je meer over deze vier invalshoeken en de vier succesfactoren per invalshoek. Deze succesfactoren zijn vertaald naar telkens twee stellingen om dit kijkglas ook als scan in te kunnen zetten.

Hierover hoor je meer in de mini podcast.

Kijken vanuit vier invalshoeken

De motivatie: waarom werken wij samen?

Waarom er wordt samengewerkt kan sterk verschillen. Uit wetenschappelijk onderzoek en onze praktijkervaringen blijkt dat het daarom van groot belang is om oog te hebben voor de motivatie van de verschillende partners. Wat zette hen tot samenwerking aan en wat drijft hen? Is helder waar de samenwerking zich op richt, en zijn de partners ook echt afhankelijk van elkaar om de doelen te realiseren? Succesfactoren die wij hier onderscheiden, zijn de mate waarin er sprake is van: 1) gevoelde urgente, 2) een gedeelde ambitie, 3) richtinggevende doelen en 4) wederzijdse afhankelijkheid.

De organisatie: hoe werken wij samen (structuur/hard)?

Een samenwerking moet je organiseren. Dit is vaak best even zoeken, zo zien wij in de praktijk. Er is bij de start van een samenwerking nog geen sprake van een plan, taakverdeling, routines of procedures. Die zullen de partners samen moeten ontwikkelen en het succes ervan moeten ervaren. Succesfactoren die wij hierbij onderscheiden, zijn de mate waarin er sprake is van: 1) een doordachte strategie en aanpak, 2) een heldere organisatiestructuur en besluitvorming, 3) voldoende hulp-bronnen en passende kaders, en 4) betrokken moederorganisaties.

De realisatie: wat levert de samenwerking op?

Samenwerken doe je niet voor niks: het moet iets opleveren. Zichtbare en gezamenlijk gevierde successen motiveren de partners om energie te blijven steken in de samenwerking. Het is daarom belangrijk om aandacht te hebben voor de resultaten en de toegevoegde waarde van de samenwerking, en hier ook tussentijds zicht op te blijven houden. Succesfactoren die wij daarom onderscheiden, zijn de mate waarin er sprake is van: 1) monitoring en reflectie, 2) adaptief vermogen, 3) betekenisvolle resultaten, en 4) toegevoegde waarde.

De interactie: hoe werken wij samen (cultuur/zacht)?

Naast factoren die betrekking hebben op de meer ‘harde kant’ van het organiseren van een samenwerking, hangt het succes ook af van factoren die wat minder ‘zichtbaar’ zijn. Factoren die betrekking hebben op de manier waarop de betrokken personen met elkaar omgaan: de interactie. Succesfactoren die wij hierbij onderscheiden, zijn de mate waarin er sprake is van: 1) uitgesproken belangen, 2) gewaardeerde verschillen, 3) een gevoel van gelijkwaardigheid en, 4) een krachtig team.

 

Factoren voor een succesvolle samenwerking