Spring naar de content

Complexe opgaven

Figuur complexe opgave
Klik op de afbeelding voor een vergroting
Een opgave is een actueel probleem of een kans die maatschappelijk gevoeld wordt en die vraagt om een interventie. Het aanpakken van opgaven bepaalt het effect van ons werk. Daar doen we het voor. Deze opgaven worden echter steeds complexer. Dat komt ook doordat onze samenleving steeds sneller veranderd, er veel onzeker is en er verschillende betekenissen gegeven kunnen worden aan alles om ons heen. Het Amerikaanse leger introduceerde hiervoor na de koude oorlog al de term VOCA (Veranderlijk, Onzeker, Complex en Ambigu). Sinds de jaren negentig werd deze afkorting ook gebruikt in de management literatuur om aan te duiden in welke omgeving organisaties opereren.
Door covid is dit natuurlijk heel letterlijk voelbaar geworden: De uitgangspunten van vandaag kunnen over een paar maand totaal anders zijn, beslissingen en ontwikkelingen in andere landen hebben effect op ons en we moeten keuzes maken op basis van weinig beslisinformatie over de effecten van maatregelen. Complexe opgaven zijn dan ook moeilijk te definiëren, vele partijen en personen hebben er een opvatting over en belang bij, het hangt samen met andere opgaven en wordt omgeven door onzekerheden. Je kunt die context moeilijk beïnvloeden, de opvattingen van anderen zijn ook lastig te kennen en de effecten van interventies zijn moeilijk te voorspellen. Voorbeelden zijn de verduurzaming van de landbouw, het beschikbaar krijgen van betaalbare woningen of het menselijk maken van de zorg

Inter-organisatorische samenwerkingsniveau

Er is niet één aanpak voor dit soort complexe opgaven, maar wat we wel weten is dat samenwerking tussen organisaties, ook wel inter-organisatorisch genoemd, noodzakelijk is om tot nieuwe oplossingen te komen. Als organisaties de opgave alleen vanuit hun eigen perspectief, sector of belang zouden benaderen, dan zouden ze de opgave maar deels kunnen begrijpen en aanpakken. Dus samenwerking vergoot het probleemoplossend vermogen. Dat maakt natuurlijk dat samenwerken zowel in de theorie als in de praktijk zo’n populair thema is geworden. Wat echter ook gedeeld wordt is dat samenwerken in zichzelf een moeilijke activiteit is. De toegevoegde waarde van samenwerking wordt groter naar mate partijen en personen verschillen. Maar die verschillende culturen, belangen, stijlen en talen maken de samenwerking ook moeilijker en spannender.

Klik op de afbeelding voor een vergroting
Deze verschillende manieren van kijken, denken en werken noemen we ook wel logica’s. Voor elke organisatie is weer iets anders ‘logisch’. Met soortgelijke partijen en personen gaat het makkelijker en sneller, maar is de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Juist wanneer de werelden van publiek, privaat en particulier samenwerken, ontstaan nieuwe perspectieven op de opgave. Vanuit elk van deze werelden kan het initiatief voor samenwerking komen. Bepaalde rollen zijn niet bij voorbaat aan een bepaalde organisatie gekoppeld. De externe logica van dit ‘inter-organisatorisch’ samenwerken zit er dan ook in dat op dit niveau niets voor de hand ligt. Door de confrontatie van meerdere logica’s kan een institutionele complexiteit of juist een vacuüm ontstaan. De rollen en spelregels moeten samen besproken en uitgevonden worden. Dat maakt dat bijvoorbeeld de governance, het procesontwerp, de besluitvorming, het onderlinge vertrouwen of het leiderschap ter discussie staan.

Intra-organisatorische samenwerkingsniveau

Figuur Intra-organisatorische samenwerkingsniveau
Klik op de afbeelding voor een vergroting
De complexiteit wordt verder vergroot doordat al die organisaties natuurlijk weer uit verschillende teams, directies en afdelingen bestaan. Deze teams vertegenwoordigen vaak een eigen sector of discipline, bestaan uit mensen met een vergelijkbare expertise en ervaring, hebben eigen sectorale budgetten, worden elk afgerekend op eigen doelstellingen en resultaten door vaak eigen portefeuillehouders of directeuren. Dat maakt het samenwerken over de grenzen van teams niet makkelijker dan het samenwerken over de grenzen van organisaties. De gedachte van één overheid is om die reden dan ook een grote uitdaging. Interne samenwerking is echter wel noodzakelijk om de externe samenwerking te laten slagen. Of zoals Sara Kroos het zo mooi verwoordt “Alles dat buiten misgaat is ergens binnen begonnen”.
Vanuit verschillende teams is input nodig om de opgave en oplossingsrichtingen te verkennen. En omgekeerd moeten de uiteindelijke oplossingen en resultaten van de inter-organisatorische samenwerking weer verankerd worden in de verschillende organisaties en teams. Dit betekent dat collega’s elkaar weten te vinden, dat zij tijd en ruimte hebben om bij te dragen en dat zij open staan voor de vaak tegengestelde belangen tussen teams.
Deze ‘intra-organisatorische’ samenwerking wordt bepaald door interne logica’s. Die veroorzaken een stabiele setting waarin duidelijk is welk gedrag en welke rol wanneer gepast zijn, wie welke taak en welk mandaat heeft en wat de procedures en verantwoordingslijnen zijn. Deze regels, normen en waarden geven organisaties structuur en orde, maar worden ook ingesleten patronen en processen, waar geen vragen meer bij gesteld worden. En zoals met alle kaders, dwingt het de aandacht vaak naar binnen. Professionals ervaren de binnenwereld van de eigen organisatie en de buitenwereld van andere partijen dan ook als communicerende vaten. Als je meer binnen bent, kun je minder buiten zijn en andersom. Ook in de literatuur worden intra- en inter-organisatorische samenwerking als gescheiden werelden beschouwd, terwijl beide werelden elkaar definiëren en nodig hebben. Juist de spanning tussen binnen en buiten maakt dat de interne logica’s veranderlijk blijven en het systeem geen hindermacht is, maar kaders zijn waarmee geëxperimenteerd kan worden.

Supra-organisatorische samenwerkingsniveau

Met deze twee samenwerkingsniveaus zijn we er nog niet. Want hoe meer we in coalities tussen organisaties werken om opgaven aan te pakken, hoe meer verschillende coalities er ontstaan rond dezelfde of gerelateerde opgaven. Dat betekent dat de interactie tussen deze coalities op een ‘supra-organisatorisch’ samenwerkingsniveau ook bepalend is voor het probleemoplossend vermogen. Als organisaties zich alleen op de eigen coalitie richten missen ze kansen voor het breder verspreiden van oplossingen en een duurzamere verandering. Zowel in de praktijk als wetenschap is dit nog een relatief onbekend samenwerkingsniveau.Maar weinig organisaties hebben zicht op andere coalities. Veelal hebben organisaties het gevoel dat ze zelf een nieuwe coalitie moeten bouwen voor een urgente opgave.

Klik op de afbeelding voor een vergroting
Daarbij kijken ze vaak onvoldoende naar de coalities die al bestaan voor deze opgave en waar ze wellicht bij kunnen aansluiten. Zo ontstaat het breedste samenwerkingsniveau met een variatie aan coalities waar moeilijk grip op te krijgen is en waar alles met alles lijkt samen te hangen. Dit niveau wordt daarom gekenmerkt door contextuele logica’s met een hoge onzekerheid en lage voorspelbaarheid. Het is lastig in te schatten welk effect welke oorzaak heeft. Op dit samenwerkingsniveau spelen vragen als: zitten we wel aan de juiste tafels, welke rol spelen we in welke coalitie, hebben we hier voldoende capaciteit voor, kunnen we coalities afbouwen en welke nieuwe coalities zijn kansrijk.

Samenwerkingsvormen

Figuur Intra-organisatorische samenwerkingsniveau
Klik op de afbeelding voor een vergroting
In de praktijk worden de verschillende coalities (ook als organisaties er zelf aan deelnemen) maar beperkt met elkaar in verbinding gebracht. Vooral als dit coalities zijn die verschillen in hoe formeel of informeel wordt samengewerkt. Naast de verticale logica’s zijn er daarom ook horizontale logica’s, waarbij de formele logica staat voor een hiërarchie tussen de partijen, institutionele vertegenwoordigers, vooraf gedefinieerd resultaten en sturing op de planning. De informele logica staat voor individuele betrokkenheid, creativiteit, improvisatie en een organisch verloop. De gedachte bij opgavegericht werken is dat de kenmerken van de opgave, de samenwerkingsvorm bepalen. In de literatuur wordt de mate van complexiteit als leidend criterium gezien voor deze keuze.
Die complexiteit wordt onder andere bepaald door het aantal en de diversiteit van betrokken partijen, sectoren en schaalniveaus en de onzekerheid in de context. Hoe complexer, hoe informeler de samenwerkingsvorm is de gedachte. Uit recent onderzoek blijkt echter dat complexe opgaven inderdaad vragen om informelere samenwerkingsvormen, maar vooral om een combinatie van vormen. De informele vormen staan nu nog vaak te weinig in verbinding met de (bestaande) formele samenwerkingsvormen, waardoor nieuwe creatieve oplossingen niet verankerd worden en te weinig impact hebben op de opgave. Wanneer door koplopers in experimenten bijvoorbeeld nieuwe oplossingen voor de woningnood zijn bedacht, zullen die ook hun weg moeten vinden naar de meer formele stuurgroepen en coalities om te kunnen opschalen. Als rond een bepaalde opgave vooral informele of juist vooral formele samenwerkingsvormen actief zijn is het kansrijk om een nieuwe coalitie te bouwen in de vorm die nog weinig voorkomt.

Samenwerkingslandschap

De verschillende samenwerkingsvormen op de drie samenwerkingsniveaus bepalen het samenwerkingslandschap rond een bepaalde opgave. Op elk samenwerkingsniveau en in elke samenwerkingsvorm kan de opgave net anders gedefinieerd en geïnterpreteerd worden. Op het supra-organisatorische samenwerkingsniveau is het meer het algemene maatschappelijke vraagstuk en op het intra-organisatorische niveau is dit vaak vertaald naar een concretere interne opdracht. Als de samenwerkingsniveaus en -vormen gelijk opgaan kan een ‘window of opportunity’ ontstaan om nieuwe oplossingen te vinden en verankeren. Dan staan alle lichten tijdelijk op groen om bijvoorbeeld een voorstel voor deelauto’s aan te nemen, doordat een coalitie van ondernemers het idee verder heeft gebracht, intern het mobiliteitsteam en de verantwoordelijk portefeuillehouder kansen zien en een coalitie van brancheorganisaties zich hard maakt voor de aanpassing van regelgeving. Zo wordt het probleemoplossend vermogen vergroot. Bij opgavegericht werken zijn daarom alle drie de niveaus bepalend en is de wisselwerking op en tussen de niveaus doorslaggevend. Het in kaart brengen van het samenwerkingslandschap helpt om meer grip te krijgen op het aanpakken van de opgave. Je kent je speelveld en weet beter welk spel je waar te spelen hebt. Tegelijkertijd is het goed om te beseffen dat dit landschap nooit compleet zal zijn. Wanneer de opgave of oplossingsrichtingen veranderen, verandert ook je blik op het samenwerkingslandschap en omgekeerd. Dit betekent dat organisaties zich rond opgaven organiseren in plaats van dat de opgave vereenvoudigd wordt aangepakt volgens de lijnen waarlangs organisaties georganiseerd zijn.

Grenswerkers

Het samenwerkingslandschap wordt gedefinieerd door vele grenzen. Grenzen tussen teams, organisaties en coalities, maar ook grenzen tussen de samenwerkingsniveaus. Tussen binnen en buiten, tussen de samenwerking en de omgeving en tussen formele en informele samenwerkingsvormen. Grenzen worden gedineerd als de markeringen van verschillen. En vragen moed om te passeren, markeren, verleggen en verbinden. Van professionals die binnen grenzen aan een uitgesproken opdracht werken kan niet altijd gevraagd worden om op en over grenzen te bewegen. Professionals die deze verbindende rol expliciet vervullen noemen we ‘grenswerkers’. Zij begrijpen en verbinden verschillende manieren van kijken, denken en werken (logica’s)
die niet vanzelf samengaan. Dat betekent dat zij zich continu op grensvlakken bewegen en continu spanningen ervaren tussen beide kanten van de grens. Die kanten samenbrengen is een vak en vraagt om specifiek vakmanschap. In de praktijk hebben zij verschillende functietitels als opgavemanager, gebiedsregisseur, omgevingsmanager, klantbegeleider, alliantiemanager, procesbegeleider of wijkadviseur. Sommige grenswerkers werken vooral over de grenzen van teams op het intra-organisatorische niveau, anderen over de grenzen van organisaties op het inter-organisatorische niveau en weer anderen zijn vooral actief tussen coalities op het supra-organisatorische niveau. Voor de opgave is het belangrijk dat op alle drie de niveaus grenswerkers actief zijn. Dat kan dezelfde persoon zijn, maar kunnen ook verschillende grenswerkers zijn, zolang zij maar goed met elkaar in verbinding staan.

Grenswerken

Figuur complexe opgave
Klik op de afbeelding voor een vergroting
In de praktijk laten mensen zich vaak verlammen door de veelheid en de samenhang bij opgavegericht werken. Waar begin je en hoe geef je anderen inzicht in het complexe samenwerkingslandschap. Uit onderzoek blijkt dat het gelukkig met name de kleine interventies zijn, ook wel ‘mini-praktijken’, die het weefsel van het samenwerkingslandschap versterken en samen kunnen zorgen voor ‘mega-doorbraken’. Er zijn drie soorten mini-praktijken van grenswerken. De eerste is ‘binnenuit’ werken. Dit helpt om de belangen en ambities van het eigen team of de eigen organisatie te verbinden aan die van andere organisaties en coalities. Bijvoorbeeld door openheid te geven over het verdienmodel van jouw team of organisatie. De tweede is ‘buitenin’ werken.
Dit helpt om dat wat er in de omgeving en coalitie gebeurt te vertalen naar de eigen organisatie en team. Bijvoorbeeld door de gezamenlijk gevormde richtlijnen in ieders achterban vast te stellen. En tot slot is ‘tussenin’ werken behulpzaam om de verbinding tussen verschillende samenwerkingsvormen op één niveau te leggen. Bijvoorbeeld door informele bijeenkomsten te organiseren voor iedereen die aan een bepaalde opgave werkt of door de uitkomsten van de ene coalitie als startpunt te nemen voor de andere. Een kop thee drinken met iemand uit een andere coalitie, een haakje benoemen in het college-akkoord, een collega meenemen naar een extern overleg, patiënten uitnodigen om ervaringsverhalen te delen: Met iets kleins kun je van grote betekenis zijn voor opgavegericht samenwerken.

Heb jij voorbeelden van ‘mini-praktijken’ die jij in je werk toepast, dan horen we het graag!

“Ach, nee joh. Neem lekker de restjes mee!”, zei Rosa tegen haar vrienden bij de voordeur aan de Haagse Leyweg. Na een gezellig diner met eten in overvloed, duwde ze een kartonnen doos met restjes in de handen van Tijmen en Anjalika. Dat Tijmen onderweg al was begonnen met snacken en de ‘doggy bag’ tegen een afvalpunt slingerde, bleek later, toen vriendlief Anouar een prent van €200,- ontving van de gemeente. De gemeente had namelijk de adresgegevens van Anouar op het doosje gevonden en de boete voor onrechtmatig weggegooid afval belandde hiermee op zijn deurmat.

Introductie

In november 2020 lanceerde de Haagse Wethouder Bredemeijer het actieplan Schone stad 2021-2022, met daarin het voorstel om de boete voor ‘afvaldumpers’ te verhogen van €126,- naar €200,-. De wethouder wilde hiermee afvaloverlast daadkrachtig aanpakken. In gesprek met Gemeente.nu geeft hij aan dat een selecte groep stadsbewoners verantwoordelijk is voor de dalende leefbaarheid op straat: “omdat viespeuken steeds weer niet hun afval netjes opruimen in een prullenbak of een ondergrondse afvalcontainer. Het voelt als dweilen met de kraan open. Wie niet horen wil, moet maar voelen.”

Van sectoraal werken naar een integrale aanpak

Het is geen onlogische gedachte. Er dient zich een maatschappelijk probleem aan doordat mensen hun afval niet goed opruimen. De gemeente draagt hiervoor een oplossing aan: het verhogen van een boeteregeling op basis van adresgegevens. Echter, een boete richt zich vooral op het symptoom, afval aan het einde van de keten. In de oplossing – een boete  ̶  zit nog geen aanpak besloten om onderliggende oorzaken aan te pakken. Is afval dumpen een gevolg van taalachterstand, gebrek aan eigenaarschap over de leefomgeving, onwetendheid of gebrek aan afvalpunten? Of in het geval van Anouar zelfs willekeur, of noem het een slechte vriend. Iedere oorzaak vraagt om een andere oplossing.

Om te voorkomen dat een interventie onvolledig is, of zelfs een schijnoplossing blijkt te zijn, zien wij in ons werk daarom steeds meer een verschuiving binnen overheidsinstanties van sectorale naar integrale oplossingen. En werken we steeds meer samen tussen lagen, met professionele sectoren en direct met burgerinitiatieven. Uitgangspunt is dat een opgave alleen effectief aangepakt kan worden wanneer de relevante partijen aan tafel zitten. We willen in dit praktijkverhaal graag stilstaan bij een bijzonder initiatief dat vooroploopt in deze transitie: de aanpak Leefbaarheid en Veiligheid, een integrale samenwerking waar Ministeries, lokale overheden, brancheorganisaties en andere professionals elkaar ontmoeten aan één tafel: specifiek ligt de nadruk op de verfrissende doorbraaktafelmethodiek, die inspeelt op het institutioneel leren en de ontschotting van (rijks)beleid.

Leefbaarheid en veiligheid onder druk

Waar de algehele leefbaarheid in Nederland verbetert, is er een omgekeerde beweging in sommige wijken en stedelijke vernieuwingsgebieden, geeft Bert van Delden, plaatsvervangend directeur-generaal ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, aan in een interview met Platform31. Eén miljoen Nederlanders woont in die gebieden en dreigt de komende jaren de aansluiting met de maatschappij te verliezen. Ze hebben weinig zicht op scholing, werk en inkomen. Daarbij hebben ze weinig perspectief, voelen zich vaak slecht geholpen door de instanties en verliezen het vertrouwen in de overheid. In samenspraak met burgemeesters van grootstedelijke gebieden zijn 16 stedelijke vernieuwingsgebieden aangewezen waar meer rijksbetrokkenheid noodzakelijk is. Bert van Delden vervolgt “Vanuit departementen in Den Haag wordt vooral generiek beleid gemaakt dat thematisch is ingestoken, zoals zorg of onderwijs, of is gericht op bepaalde doelgroepen.” Het ontbreekt aan gebiedsgericht beleid vanuit het Rijk en het bestaande sectorale (rijks)beleid is niet voldoende om de neerwaartse ontwikkelingen in een aantal gebieden te keren.

In navolging van de succesvolle aanpak in Rotterdam-Zuid, stuurde het Ministerie van Binnenlandse Zaken daarom aan op een nieuwe Rijksbenadering van wijkgericht werken ten behoeve van de leefbaarheid en veiligheid. De benadering is integraal, vanuit burgers geredeneerd, gebiedsspecifiek en langjarig. Het focust op continu leren en cross-sectorale samenwerking. Een unieke interventie in de aanpak zijn doorbraaktafels waar de verschillende sectoren, overheidslagen en initiatiefnemers elkaar ontmoeten rondom een gedeelde opgave. Waar er al veel wordt geëxperimenteerd op gemeentelijk niveau met omgevings- en initiatieftafels om relevante stakeholders te betrekken in besluitvorming, is de doorbraaktafel uniek in haar voorwaarde dat ook de Rijksoverheid aanschuift. Zeker op het gebied van wet- en regelgeving is samenwerking tussen lokaal en nationaal essentieel en vaak slagvaardiger.

Doorbraaktafels: samen voor een opgave

In ieder stedelijk vernieuwingsgebied wordt opgave- en gebiedsgericht werken aangejaagd. De aard van problemen ligt, volgens Bert van Delden, veelal “op het grensvlak (…) van onderwijs, arbeid, armoede, veiligheid, wonen en gezondheid. Zowel gemeentelijk beleid als wet- en regelgeving is verkokerd en sectoraal georganiseerd. De burger heeft er juist baat bij dat zaken op elkaar aansluiten. We werken daarom interbestuurlijk met gemeenten aan doorbraken.” Die interventies worden gerealiseerd aan “doorbraaktafels”. Onder leiding van een burgemeester komen zowel lokale als nationale overheden (verticaal) samen met vertegenwoordigers van verschillende sectoren (horizontaal), zoals scholengemeenschappen, woningcorporaties, zorginstanties en de politie.

Aan de tafel worden urgente problemen, aanpakken en initiatieven besproken en wordt onderzocht wat aanvullend nodig is om van een geïsoleerde interventie naar een systeemdoorbraak te komen. De samenkomst van verschillende sectoren zorgt voor een verrijking in de aanpak. Een probleem blijkt soms slechts een tipje van de ijsberg te zijn en samenhang te kennen met andere problematiek. De aanwezigheid van verschillende overheidslagen zorgt ervoor dat vroegtijdig kan worden geconstateerd of nationale wetgeving lokale oplossingen in de weg staat. De doorbraaktafel kenmerkt zich door een beweeglijke organisatiestructuur onder leiding van een onafhankelijke aanjager. En met succes. In de 16 stedelijke vernieuwingsgebieden zijn inmiddels overal tafels opgezet en doorbraken geïnitieerd.

Zo is bijvoorbeeld in de gemeente Zaanstad gekeken naar kwaliteit van huisvesting in een aantal kwetsbare wijken vanuit een gebiedsgerichte visie. In plaats van een sectorale focus waarin verduurzaming, huisvesting en ondermijning vaak gescheiden oplossingen krijgen, is vanuit het Volkshuisvestingsfonds van het Ministerie van Binnenlandse Zaken 43 miljoen euro vrijgemaakt om “veiligheid, de leefbaarheid en de kwaliteit van de bestaande woningen in kwetsbare wijken te verbeteren.” De Zaanse Wethouder Mutluer licht verder toe hoe de investering in het verduurzamen van 850 woningen een breder doel heeft: “Een duurzamere woning betekent namelijk lagere woonlasten. En een groenere omgeving biedt meer kwaliteit van leven. Daarnaast draagt inzet op handhaving tegen woonfraude bij aan de veiligheid. Volkshuisvesting gaat namelijk niet alleen om stenen, maar vooral om maatschappelijke meerwaarde voor alle bewoners, jong en oud.”

De doorbraaktafel biedt de kans om de inbedding van problematiek in meerdere sectoren in kaart te brengen. Deze aanpak betekent hiermee ook een veranderende rol voor de Rijksinzet. Daarvan is Rijksambtenaar Bert van Delden zich bewust: “Het afgelopen decennium overheerste de gedachte dat de Rijkoverheid zich vooral moest richten op het ontwikkelen van generiek beleid en het verdelen van geld, en niet zozeer op de ontwikkeling van specifieke gebieden.” Hij concludeert dat in de vernieuwde aanpak eerder sprake is van een partnerschap en dat het Rijk als een gelijkwaardige partij aan de doorbraaktafels moet leren plaats te nemen. Hiermee doet het Rijk enerzijds een stap richting de leefwereld van de wijk, maar vooral onderstreept het dat de problematiek op wijkniveau ook van Rijksbelang is. Rijksambtenaar Andy Clijnk, die de lessen van de aanpak breder onder gemeenten verspreid, geeft aan dat de nieuwe rol en houding van het Rijk een lerende houding is en nog oefenen vraagt.

Wat leert BINT hiervan?

De doorbraaktafelmethodiek om het Rijk én de Wijk samen te brengen kent een aantal uitdagingen. Hoe zorg je dat een omvangrijk en integraal overleg niet verzandt in overmatig en langs elkaar heen praten? Hoe varieert het Rijk in haar rollen als gelijkwaardig partner en geldschieter? Hoe integreer je gebiedsgericht werken in de interne processen? En hoe spreek je dezelfde taal wanneer verschillende werelden elkaar aan tafel ontmoeten?

Een productieve samenwerking begint bij het erkennen van elkaars verschillen. De samenwerking met gelijkgestemde partijen en personen gaat weliswaar gemakkelijker en sneller, alleen is de zoekruimte beperkter. Juist daarom is samenwerken niet ondanks, maar dankzij de verschillen succesvol. Zeker wanneer het gaat om samenwerking tussen verschillende partijen op verschillende schaalniveaus. We geven graag vier lessen mee die centraal staan in de vernieuwende aanpak van leefbaarheid en veiligheid:

  1. Je weet niet, wat je niet weet: een oplossing die is aangedragen vanuit één koker is vaak onvolledig. Wil je een complexe opgave oplossen heb je meerdere perspectieven nodig om het probleem te kaderen en een effectieve oplossing aan te dragen. De afvaldienst in Den Haag ontbeert wellicht kennis van de sociale dynamiek in een wijk die scholengemeenschappen kunnen toevoegen in het vinden van een oplossing
  2. De wijk is van Rijksbelang: Na 50 jaar wijkaanpak, zijn gedeelde doorbraken nodig. Doorbraken waarin ook het Rijk plaatsneemt. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je kreeg. Juist nu is het zaak om de weerbarstige opgaven in de wijk niet met reflexen aan te pakken, maar te kijken wat nieuwe vormen en manieren van samenwerken kunnen bieden.
  3. Formeel en informeel: Op Rijksniveau is de formele manier van samenwerken sterk geprofessionaliseerd met stuurgroepen, afstemmingsoverleggen, nota’s, memo’s, annotaties, formats en plannen. Informele manieren van samenwerking met de lokale overheden en andere partijen zijn nog iets minder gebruikelijk. Zeker voor weerbarstige opgaven zijn zowelformele als informele manieren nodig en moeten beide elkaar niet beperken (zoals nu vaak gebeurt) maar juist versterken. Een doorbraaktafel kan ook een ontbijt zijn in buurthuis, het kan ook samen schetsen zijn in plaats van praten en de deelnemers kunnen ook de niet formele aanspreekpunten, maar de mensen met een groot netwerk of een bijzondere ervaring.
  4. Laat spanning bestaan: het doel van de doorbraaktafel is niet om verschillen te verkleinen, maar verschillen te benutten. Uiteenlopende mandaten, verschillende kennisgebieden, andere belangen. Die verschillen leiden tot spanningen. De behoefte om spanningen en verschillen weg te nemen is menselijk, maar neemt dan ook gelijk de innovatie en creativiteit weg die nodig is om doorbraken te realiseren.

Bronnen

https://www.gemeente.nu/ruimte-milieu/boetes-voor-afval-dumpen-fors-hoger-in-den-haag/
https://www.platform31.nl/nieuws/domeindoorbrekend-werken-aan-leefbaarheid-en-veiligheid
https://www.zaanstad.nl/mozard/!suite05.scherm1070?mNwb=26303&mNwc=1&mArc=0