Publiek experimenteren kun je leren
Intro
Dagelijks werken veel mensen aan maatschappelijke experimenten. Vaak in sectoren waar flink wat aan de hand is: de energietransitie, veiligheid (innovatie in opsporing), slimme mobiliteit, verduurzaming van de landbouw of leefbaarheid in wijken. Maar wat maakt een experiment eigenlijk tot een blijvend succes? En hoe ga je om met spanningen die inherent komen kijken bij een experimentele manier van werken?
Afgelopen jaar kwamen mensen vanuit verschillende domeinen van de publieke sector samen om ervaringen en gedachten uit te wisselen over de do’s en don’ts van experimenteel werken met impact. Hieronder doen we verslag van deze bijeenkomst en delen we praktische inzichten die de aanwezigen met elkaar bespraken over het omgaan met experimentele spanningen.
Hardnekkige publieke problemen
Op dit moment worden we als samenleving geconfronteerd met hardnekkige publieke problemen. Denk bijvoorbeeld aan de klimaatcrisis, de groeiende sociale ongelijkheid en de impact van disruptieve algoritmen en opkomende technologieën. De oorlog in Oekraïne en stijgende inflatie voegen daar nog extra politieke en economische onzekerheid aan toe.
Bestaande maatschappelijke en politieke systemen, in Nederland vaak samengevat met termen als “het poldermodel” en “de regelgevende overheid”, bieden niet altijd meer een eenduidig en werkbaar antwoord op deze veelkoppige, soms samenhangende crises.
De opkomst van publieke experimenten en hun zigzaggende pad naar verandering
Gelukkig zien we in het publieke domein de laatste tijd een groeiende interesse in publieke experimenten. In dergelijke initiatieven, met trendy namen als social labs, living labs en transitie-experimenten wordt aan de lopende band geëxperimenteerd met alternatieve antwoorden op hedendaagse problemen. Enthousiaste en betrokken onderzoekers, beleidsmakers, burgers en bedrijven werken hier samen aan nieuwe ideeën en oplossingen voor structurele problemen.
Afgelopen jaar nodigden de TwynstraGudde Experimenteerclub experimenteerders uit verschillende domeinen uit om van gedachten te wisselen over deze paradox en bijbehorende spanningsvelden die komen kijken bij experimenteel werken. De genodigden hadden uiteenlopende functies: een projectmanager smart mobility Rijkswaterstaat, een kwartiermaker gebiedsgerichte aanpak van de provincie Noord-Brabant, een strategisch veranderaar bij de Nationale Politie, een coördinator Programma Aardgasvrije Wijken, een projectleider Leefbaarheid & Veiligheid bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en een programmamanager Topsector Energie. Wat hen ondanks deze uiteenlopende functies verenigde is een onvervalste interesse in het experimenteel verbeteren van de publieke sector.
Een gedeelde ervaring was dat dergelijke experimenten meestal niet één rechte lijn omhoog volgen. Vaak hebben de betrokkenen het gevoel dat ze langs een ravijn van risico’s en onzekerheid lopen. Dat het niet per se altijd beter is voor je carrière en dat je daartegen moet kunnen. Zo’n kronkelig pad kent allerlei ups en downs en trucjes om het dragelijk te maken. Social designer Jip Geven was ook aanwezig bij de discussies hierover en visualiseerde dit pad, de stappen waar je mee te maken hebt, en haar vragen en observaties als volgt:
Paradox van de proef
Een centrale vraag is ook hoe experimentele initiatieven impact kunnen hebben op het bredere systeem. Al te vaak zorgt de afstand tot de gangbare institutionele wereld, het organische, contextgebonden en leer- en ontwikkelgerichte karakter van een experiment en de enthousiaste betrokkenheid van deelnemers en organisatoren dat een experiment slaagt. Maar even zo vaak zorgen juist deze voorwaarden ervoor dat een experiment en de resulterende lessen niet zonder meer op te schalen zijn naar het bredere systeem. Dit probleem staat ook wel bekend als de paradox van de proef.
Spanningen in experimenteel werken en manieren om ermee om te gaan
De avond stond in het teken van leren van experimenten ondanks (of juist dankzij) de spanningen die bij deze paradox komen kijken. Samen met de aanwezigen gingen we dieper in op enkele van deze spanningen om te kijken of zij vanuit hun ervaring aanbevelingen konden formuleren. Hieronder beschrijven we zeven van deze spanningen en manieren om ermee om te gaan.
Spanning 1: afstand versus nabijheid
De eerste spanning draait om de vraag of je een experiment op afstand van de bestaande praktijk moet organiseren of dat je juist dicht tegen het gangbare moet organiseren. Het eerste zou makkelijker bijdragen aan het ontwikkelen van vernieuwende ideeën en praktijken terwijl het laatste juist nodig zou zijn om successen en leerervaringen te verankeren.
Hier gaven de aanwezigen aan dat het belangrijk is om soms buiten de bestaande lijn aan de slag te gaan. Dit geeft volgens een aanwezige voldoende ruimte om echt nieuwe dingen uit te proberen omdat het voorkomt dat een experimenteel initiatief automatisch wordt ingekapseld binnen bestaande besluitvorming met alle organisatorische eisen van dien.
Wel is het in dat geval cruciaal om in een vroeg stadium mensen met doorzettingsmacht te betrekken bij het experiment. Dit geeft je als experimenteerder de nodige strategische rugdekking wanneer er tijdens de looptijd vragen komen over het nut en noodzaak van je experiment of wanneer je later de boer op wilt met resultaten.
Spanning 2: organisch versus gepland
Een tweede spanning die vaak binnen experimenten wordt ervaren is het moeten kiezen tussen een organische manier van werken, of het grondig vooraf plannen en ontwerpen van een experiment. Waarbij het eerste experimenteerders in staat zou stellen om te ontdekken wat ze niet vooraf hadden kunnen bedenken, zou het laatste juist nodig zijn om tot concrete acties en gerichte lessen te komen.
Deze spanning kan productief worden gemaakt door het formuleren van duidelijke randvoorwaarden aan het begin van het experiment. Dit bouwt voort op de gedachte dat je van tevoren vaak niet kunt (noch wilt) uitstippelen hoe een experiment loopt maar dat je wel scherper kunt formuleren welk probleem er precies met het experiment moet worden getackeld en binnen welke voorwaarden/criteria.
Ook is het belangrijk om de urgentie van het te tackelen vraagstuk vroegtijdig te communiceren en potentiële opdrachtgevers en stakeholders hierbij te zoeken. In gesprek met hen kun je verwachtingen en belangen expliciteren om die vervolgens tussentijds te gebruiken om te evalueren of het experiment toewerkt naar een mogelijke oplossing voor het ervaren probleem.
Spanning 3: contextgebonden versus opschalingsgericht
Een derde spanning gaat over een experiment in een specifieke context laten werken versus of het experiment ook juist geschikt is voor opschaling. Hier staat de vraag centraal of je ook uitkomsten van individuele experimenten kunt inzetten om bredere lessen te trekken en op te schalen.
De aanwezigen bespraken een pragmatische oplossing voor dit vraagstuk. Ze gaven aan dat de spanning deels kan worden aangepakt door experimenten in verschillende contexten te organiseren. Dergelijke contexten kun je volgens één van de aanwezigen in kaart brengen in gesprek met stakeholders door de vraag te stellen: “waarom zit ik hier?” Vervolgens kun je de ervaringen in verschillende contexten met elkaar vergelijken en zo gezamenlijk lessen trekken over wat potentieel werkt.
Interessant genoeg gaf één van de deelnemers wel aan dat het slagen van een experiment altijd werk vereist en dat opschalen nooit zonder slag of stoot gaat. In zijn ervaring draait “20% van een goed functionerend experiment om het onderliggende concept, 20% om het vertalen naar een bepaalde context en 60% om bloed, zweet en tranen.”
Spanning 4: persoonlijke drive versus bredere behoefte
De vierde spanning gaat over de vraag of je een experiment vanuit een persoonlijke drive en motivatie moet organiseren of dat een experiment juist een uiting moet zijn van een breder gevoelde behoefte. Dit vraagstuk gaat over het aandacht besteden aan de benodigde energie, zowel bij de organisatoren als bij de bredere gemeenschap waarbinnen het experiment plaatsvindt en die uiteindelijk aan de slag moeten met de resultaten.
Deze spanning kan productief worden gemaakt door slim te combineren. De kwartiermaker gebiedsgerichte aanpak gaf het voorbeeld van kiezen voor een kleinschalige en moeilijke casus die spreekt tot je eigen verbeelding maar wel gekoppeld is aan een grotere behoefte.
Dit geeft je als organisator een ingekaderd probleem, waar je je in vast kunt bijten zonder dat je je energie te veel hoeft te verdelen over verschillende problemen. Wel is het dan van belang om constant te checken of en hoe de casus aansluit op de problemen die worden ervaren door een bredere gemeenschap. Door op gezette tijden te reflecteren op je eigen motivatie en de koppeling met de bredere behoefte zorg je dat je de motivatie van zowel jezelf als betrokkenen hooghoudt.
Spanning 5: leren versus leveren
De vijfde spanning gaat er om of een experiment mag mislukken en fouten mogen worden gemaakt versus de gedachte dat experimenten wel direct resultaat moeten leveren. Het idee hier is dat het eerste bevorderlijk werkt voor het leren terwijl het tweede noodzakelijk is omdat stakeholders dagelijks last ervaren van een bepaald publiek probleem.
Dat laatste wordt ook zeker door de aanwezigen onderschreven: het gaat hier niet om gewoon een experiment maar een publiek experiment met potentieel consequenties voor echte mensen en hun bestaan. Daarom wordt ook het belang benadrukt van vooraf een duidelijk leerdoel definiëren. Wat willen we hieruit leren, onder welke randvoorwaarden en hoe?
Gaat leren bijvoorbeeld over het over het ontwikkelen en testen van nieuwe ideeën en manieren van denken, het ontwikkelen en uitproberen van nieuwe praktijken of gaat het echt om institutionele verandering? Dit expliciteren en nadenken over wat dit betekent voor de organisatie van het experiment, het betrekken van bepaalde stakeholders en het delen van de uitkomsten, helpt om het leren zelf ook te laten leveren.
Spanning 6: ontwikkelen versus afbreken
De één na laatste spanning draait om of experimenten moeten worden ingezet om iets nieuws te ontwikkelen of dat ze juist gelegenheid moeten bieden om oude manieren van werken en instituties af te breken. Het belang van dit laatste zien we momenteel in de discussie over ons huidige landbouw- en voedselsysteem. Dit zal niet van de ene op de andere dag veranderen maar zoals de boerenprotesten laten zien, kan het afbraakproces zonder juiste begeleiding wel leiden tot heftige maatschappelijke onrust.
De aanwezigen geven aan dat experimenten bij uitstek kunnen helpen om een positief handelingsperspectief te ontwikkelen dat de afbraak van bestaande structuren kan versnellen. Dit vraagt in hun optiek wel om het betrekken van mensen die in het oude systeem gevangen zitten. Door ze actief te betrekken en hun input mee te nemen ben je al tijdens het experiment bezig met mogelijkheden creëren voor productievere afbraak.
Ook vraagt het volgens aanwezigen om slim aanhaken op politieke windows of opportunity wanneer discussie ontstaat over het veranderen van oude structuren. Dit aanhaken kun je vergemakkelijken door het op tijd betrekken van beleidsentrepreneurs en institutioneel ondernemers die weten hoe de politieke hazen lopen en wanneer ze een nieuw idee moeten pluggen.
Spanning 7: meedoen versus beschouwen
Als laatste is de vraag of een goed experiment vraagt om deelnemers en organisatoren die actief meedoen en instappen of dat een goed experiment juist vraagt om mensen die een beschouwende rol nemen met enige kritische distantie.
De aanwezigen zijn het erover eens: een goed experiment creëert gedeeld eigenaarschap voor het proces en de uitkomsten aan het begin en betrekt op gezette tijden zowel kritische reflectanten als geëngageerde doeners. Door slimme combinaties van de verschillende rollen vergroot je het leerpotentieel van het experiment en de kans dat uitkomsten hun weg vinden in het bestaande systeem.
Model voor multidimensionaal experimenteren
Alles overziend komen we op het volgende multidimensionale model van experimenten:
Enerzijds kun je de afstand en nabijheid, ontwikkeling en afbreken of leren en leveren zien als tegengestelde begrippenparen. Dat betekent dat ze meer werken als communicerende vaten: een toename op het ene element betekent automatisch een afname op het andere element.
Maar als we goed luisteren naar de betrokken experimenteerders hoeft het niet of-of te zijn, maar kan het ook en-en zijn. Slim combineren en productief maken van de spanningen kan ook juist leiden tot experimenten die hoger scoren op beide kanten van een as. Wel roept het vervolgvragen op als: zijn er ook types experimenten die specifiek scoren op de verschillende assen? Tot waar kun je maximaal schuiven voor een geslaagd experiment? Aan hoeveel assen kun je tegelijkertijd sleutelen? En wanneer is een experiment nou überhaupt echt geslaagd?
Investeren in het bredere experimenteerklimaat
Tot slot gaven aanwezigen aan dat het van groot belang is om je niet alleen stuk te staren op het individuele experiment. Volgens de betrokkenen is het minstens zo belangrijk om te investeren in het bredere experimenteerklimaat.
Dit kun je doen door (meerdere) experimenten op te zetten, te evalueren met specifiek aandacht voor hoe ze zich verhouden tot je eigen organisatiecultuur en de coalities waarbinnen je organisatie samenwerkt aan publieke problemen. Je kunt er ook voor kiezen om iemand verantwoordelijk te maken voor het op gang brengen van een experimentele beweging binnen je organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het aanstellen van een Chief Exploration Officer zoals het Ministerie van BZK onlangs heeft gedaan.
De inzichten uit bovenstaande bijeenkomst laten bovendien de waarde zien van het actief organiseren van kruisbestuiving tussen verschillende experimentele initiatieven in het publieke domein. Leren over en van experimenteren dat de Experimenteerclub van TwynstraGudde graag nu en in de toekomst verder bevordert.
Wil je naar aanleiding hiervan meer weten over hoe jij of je organisatie productiever kunt experimenteren in het publieke domein? Interesse om mogelijke samenwerking te verkennen of een gezamenlijk event te organiseren? Neem dan contact op met bint@deverbindingsdienst.nl.
De bijeenkomst stond in het teken van een nieuw onderhandelingsgame, waarin deelnemers op zoek gaan naar een oplossing voor een ruimtelijke casus, waarin uiteenlopende belangen verstopt zitten.
Na een korte uitleg over de theorie van omgevingsmanagement doken de deelnemers in hun rol. Er werd geconcentreerd gelezen, vurig standpunten bepleit en stevige discussie gevoerd. Reacties van de deelnemers: “Ik voelde echt dat er dus verschil kan zijn tussen wat iemand zegt en wat iemands belang is”. “De game laat je echt in een werkelijke situatie verplaatsen” en “De tijd vloog voorbij”.
Breng je Strategisch Omgevingsmanagement kennis samen in de game
Waarom deze game? Tijdens de trainingen over samenwerken en omgevingsmanagement van TwynstraGudde leren deelnemers onder meer het verschil herkennen tussen standpunten en belangen, hoe ze een goede dialoog kunnen voeren en wat hun eigen samenwerkingsstijl is. Ze brengen al het geleerde aan het einde van deze trainingen samen in een game: een rollenspel, waarbij elke deelnemer een rol speelt in een fictieve casus. Het verbinden en wegen van belangen, het schakelen tussen samenwerkingsstijlen en onderhandelen staan centraal in deze game. De huidige game was toe aan wat meer spice en vernieuwing om weer helemaal goed aan te sluiten op de praktijk. En dat is gelukt! Met dank aan alle deelnemers uit het BINT netwerk en van TwynstraGudde.
Wil je meer weten over Strategisch Omgevingsmanagement of de game zelf een keer inzetten? Neem dan contact op met Pim Nijssen (pns@tg.nl) of Niels Vrije (nvr@tg.nl).